从海澜之家的回复内容来看，实际上，该公司的经营模式并没有非常特别之处。尽管海澜之家又成立了一些新品牌，并且重组了“圣凯诺”品牌，但该公司主要还是延续原有的“海澜之家”品牌经营模式，比如在销售环节将所有权与经营权分离，与加盟商结合为利益共同体，并且采用零售导向的赊购模式，除在货物入库时先付小部分(一般不超过30%)的货款外，货款的支付以零售为导向，逐月与供应商结算。
上交所审核海澜之家的年报后认为，2014年该公司实现经营业绩增长的原因为“创新的模式、有效的门店零售及供应商管理”，但是所谓的创新模式是什么披露得并不明确，比如包括供应、生产、零售等环节在内的经营模式和特点、与传统模式的区别、对实际经营成果和公司竞争力的影响以及此模式可能产生的风险等内容都未详细提及。
而经营风险方面，主要体现在存货上。记者注意到，尽管2014年海澜之家的存货占流动资产的比例有所下降，但是该公司的存货压力依然还比较大：2012-2014年的存货分别为44.57亿元、45.16亿元、56.63亿元，占流动资产的比例分别为60.77%、50.4%、48.61%，相当于一半左右的流动资产都是存货。
此外，海澜之家猛增的管理费和销售费用也遭到上交所的关注。上交所指出，2014年度海澜之家的管理费用和销售费用增长与营业收入增长不匹配，营业收入同比增长72.56%，而管理费用增长108%，销售费用增长104%。对此，海澜之家解释称是因为合并报表范围发生了变化，该公司已把收购的凯诺科技合并报表，而销售费用增幅较高主要是广告宣传费及职工薪酬增加。
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去年，都市丽人为股东赚取了4.25亿人民币的利润，如果按照目前国内中小板70多倍的平均市盈率来看，估值也已经接近300亿人民币了，如果再参考上公司去年超过54%的业绩增速，恐怕市场给出的估值会更高。按照目前的股价，都市丽人的市值已经超过100亿港元。对此，财经评论人水皮半是调侃半是惋惜的说当初都市丽人要是在国内中小板上市，公司老板郑耀南的身价最少得增加个2-3倍。
当然，关于郑耀南的身价这不是重点，甚至，郑耀南是如何从一个超市小保安起家只用了20年时间就做到一家上市公司老板的奋斗史，也不是重点。重点是，当国内服装行业一片哀鸿，实体门店已经被电子商务冲击的七零八落的时候，一个卖内衣的都市丽人竟然在全国330多个城市开设了7000多家门店，而且，这个开店的速度还在以每年1000家的速度增长。
乍一看到这个数字不免有些惊恐，要知道，当初的李宁就是倒在了门店扩张的路上，2008年李宁借着北京奥运会的东风，迅速将门店数量从5000家扩张到2011年的8000多家，随后，李宁难以支撑渠道扩张带来的库存压力，到去年年底的时候，门店数量已经减少到5600多家。
在传统商业形态下，门店扩张和库存积压之间存在一个矛盾，尽管每一家公司都耗费巨资安装着ERP之类的数据管理系统，但是最终在财务报表上看到的仍旧是存货余额激增，而门店为了尽快回收现金不得不打折促销，结果不但导致了利润率下滑，还挫伤了品牌价值。
但运动品牌的关店风波似乎不是市场的“一家言”，因为在同一时刻都市丽人却在逆势开店。都市丽人的底气在哪里?公司副总裁、首席财务官余振球说：“我们内部做过一个测算，公司全国开店量最多可以达到两万多。”为什么都市丽人可以达到这个量?最主要的原因是都市丽人的渠道属性不同。第一，都市丽人的产品是必需品，是一种现代生活里的快消品，但是体育用品则显然不是。
第二个，门店的投资和分布不同，都市丽人的店面积大多在30到50平方米，而现在大部分的体育用品跟服装店面积平均在150平到200平，他们大店的投资成本自然比较高，而且他们只能开在商业街和步行街等热门商圈。但都市丽人改变了中国的传统的服装品牌开店的模式，不仅仅把店开在商业街、步行街，更把店铺开到社区、交通枢纽、学校，这样我们就更加贴近消费者去开店，通过这种多渠道的渗透，让都市丽人仅去年成功开出1200多家店铺，预测未来这个店铺的发展会更加的迅猛。
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