韩都衣舍的产品小组制到底为何成功，其正在打造的互联网时尚品牌孵化平台又是怎么一回事，赵迎光如何看待当下的服装产业?包括对凡客的看法。以下为访谈整理：
记者：产品小组制到底牛在哪里?是一开始就想着借鉴稻盛和夫的这种阿米巴经营模式吗?
赵迎光：还真不是，我们是做到一定程度之后，别人告诉我，你们这个模式跟阿米巴很像，我们才发现原来很契合。
当时我们在济南这个地方做服装，没有产业资源，没有人才资源，也没有太多的资金，应该怎么做?从这个问题开始出发，我们一点点去研究。线下开店是通过卡位来把消费者锁定，谁店开得多，谁就牛逼。但线上不是这个概念，线上整体就是一家店，没有位置感，拼的是什么?就得拼产品。
我们就分析线下的产品怎么出来的，设计师弄出一堆设计，但是这些设计最终哪些能够上市呢?是销售部门来定的，开订货会，看好哪几款，就下定单，但是你会发现设计师基本上是在闭门造车，不接地气，然后让渠道去强推，产品最终大卖或者大赔，和设计师关系都不大，做不到柔性、变化，系统是脱节的。那我们怎么办?我们就让设计师和销售、和产品的运营勾搭在一块，天天通气，利益完全捆绑。也就是说，小组制其实是从渠道为王的时代向产品为王的时代切换的过程中一种比较好的形式。
记者：现在有多少个小组?
赵迎光：现在我们已经快接近270多个小组了，整个团队接近800人。传统企业做到我们这个规模的公司，它的产品研发人数可能只有我们的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我们是它的六七倍。
记者：那相当于你们这些小组人员就是你们的产品设计部门，感觉跟其他企业的设计师水平还是有差距。
赵迎光：那我看到的反而是他们的成长。让他们去跟大的品牌的设计师去比较的话，他们的水平可能是有限，但他们的成长速度很快。像我们男装的负责人，他是在2008年的时候，从山东工艺美院毕业，到韩都之后，经过这六七年的发展，他现在带领将近200多人的一个团队，整个部门销售额今年会达到将近3个亿。
记者：外界可以很容易模仿学习韩都衣舍的产品小组制吗?
赵迎光：学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢?难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。
我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权?放权的这种度到底能做到多大?其实他们在用这种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强?是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。
记者：业内对你们的小组制据说最开始都很不看好?
赵迎光：小组制是完全违背原来服装圈内的概念。服装圈有很多理念，包括要成系列、有一个标准模板等等。和我们同期起来的几个互联网服装品牌，他们创始人大都是设计师出身，就我不是，我到现在都不懂服装。服装设计师有情结，他们懂服装，但有时候懂反而成了一种障碍，你懂你就想控制，忍不住控制。我不懂，我就不控制了嘛，反正我也不懂。
他们有的就问我，你这个风格怎么统一啊，各自为战，水平层次不齐……提了很多问题，觉得我们不像个品牌，就像个杂货市场。当年我去淘宝开会，都是坐在后面，为什么?要好好学习，前面都是有调性的，品牌有清晰的定位，有品牌梦想。
记者：现在他们还这么认为吗?
赵迎光：现在比较少了，因为事实胜于雄辩嘛。他们很多也在学韩都，做很多个子品牌。但因为他们设计师出身，有所谓的品牌梦想，有内心一些坚持的东西，他们希望做所谓的百年品牌，做小而美。但是当他们要追求规模的时候，就会发生矛盾，整天就很纠结。我觉得作为公司领导者，一定要从一个设计人才变成一个管理人才，才有可能做到一个大的规模，把这个槛跨过去。
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