2011年，波司登提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”的“3+1”战略定位。不过，非羽绒板块业务起色并不明显，其中波司登男装还下调过定位并持续收缩门店，此前提出的千店计划也已化为泡影。
高德康表示，波司登会做高性价比的男装，还将借力伊藤忠集团收购更多品牌扩充产品线，波司登今年还启动了童装业务板块。
记者了解到，伊 藤忠在日本经营150多个服装品牌，还是Lanvin、Paul Smith的大股东，lesports的中国区总代理。小关表示，伊藤忠将派一名代表担 任波司登执行董事，还将派人员参与品牌的经营管理以及未来的收购。
3月底，波司登发布盈利警告显示，营收与净利都将遭遇双位数下滑。羽绒服板块遭冬季气温高影响销售出现大幅下滑。在被给予厚望的非羽绒板块，波司登正在奋力一搏。
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韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名，并通过鼓励自由组合，实现新陈代谢。数百个小组始终争相往上走，必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升，成为企业创新的“永动机”。
产品小组的动力源自最小自主经营体的设计，公共服务部门的动力则主要来自小组的压力。赵迎光认为，提高公共服务部门的积极性要充分考虑两种心态：一是趋利，公司根据业绩进行适当奖励，但难以长期持续;一是避害，即来自产品小组的督促、投诉。促使小组给公共部门施加压力是制度设计的重点。
“一个组不超过3个人、独立核算、允许自由组合等很多设计都源自这一考虑。你不给公共部门压力，你的收入、你的小组排名、人员稳定性都会受到影响。”赵迎光说，“比如人资部门招的人培训后进入小组，待了两三个月就走了，小组长就会表示不满，要求人资部门解释。因为小组一共3个人，现实利益直接受到影响。但如果发生在一个一二十人的部门，部门主管也许就不会太在意。”
200多个小组每时每刻都在给公共部门施加压力，促使其服务日益优化，整个平台的基础也日益牢固。目前，韩都衣舍内部的小组已有260多个，并由最初的野蛮生长转向正规军，每3~5个小组编成一个大组，每3~5个大组构成一个产品部，使其在充分竞争的同时，又可以更好地顾及整体利益。
“未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”
平台搭建完成后，下一步就是挑选合适的子品牌在上面生长。赵迎光说选择标准很简单：品牌要有灵魂人物存在。
“线上品牌未来的趋势是越来越重视人格化营销，而灵魂人物就是有能力把一类人变成品牌粉丝的人。未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”
目前韩都衣舍平台上的子品牌有两类来源：一是内部自然孵化，如AMH、米妮·哈鲁、范奎恩、白鹿语等;二是外部收购控股，如素缕、迪葵纳。前者大多是沿袭了韩都衣舍传统做法的买手制品牌，熟悉小组制，成长相对顺利。
相比之下，后者多为设计师品牌，且是从外部加入，适应小组制、融入大平台需要的过程更长，它们能否顺利成长更加考验小组制的适用性和平台的包容性，为此韩都衣舍逐步摸索完善各方面机制，以使平台更好地支撑子品牌的发展。
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