以集团公司预算管理为例，从战略与预算控制体系的对接、预算目标的制定、预算的控制与执行以及预算考评四个方面提出建议。
(一)战略与预算控制体系的对接
为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：
首先，公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。
其次，战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体系具有明确的指导性。
第三，从年度经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理);在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成);在既定预算指标下来分配公司内部资本资源(形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算);确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算控制重点(明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算);用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励;用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。
(二)预算目标的确定
1、标杆法
它以最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用年度计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业年度预算目标的确定。
2、持续改善法
即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10%，未来几年要求每年增加1%。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响。更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆而只有内部标杆的基础上，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。
(三)预算编制、执行与控制
1、预算的编制与执行
总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发年度预算管理大纲;审核各成员企业上报的预算草案;汇总与平衡预算，并进行决策。
2、预算控制
当前，有两种较为流行的监控方式：一是现金流监控;二是授权监控，控制被授权者。现金流监控。根据一些企业成功的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此，母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对所有成员企业的现金实行统一结算、统一管理;根据需要，母公司建立对所有控股子公司的“收支两条线”制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用;要求子公司建立“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏;要求子公司财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
授权监控是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资源的限额。
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