产品应该有生命周期，到了一定时间的时候就要淘汰;另一方面，在试错的过程中，也会产生很多不尽如人意的产品。谁都知道，要维持那些本该关闭的产品的生命，会加大运营成本。但是在现实里，产品下线是非常痛苦的，因此并非所有企业都敢这么做。
这两天，淘宝卖家在后台收到了一份产品下线公告，通告“慢慢付”业务下线。据称未来一段时间里，“天猫宝”、“快捷保镖”、“快捷分期”、“天猫分期”以及“话费卡”等一批产品将逐渐从支付宝付款页面下线，部分功能会与其他业务进行整合。
为什么产品下线难?有几方面的原因。
首先，是技术处理难。
优秀的企业不该让每条产品线成为独立的烟囱。对于一个提供多产品的企业来说，很难将某一个产品完全独立出来。有时是产品与产品之间有关联关系，比如嵌套、捆绑，或者产品A是产品B的先决条件等;有时是产品存在于不同的流程和环节中，比如某产品的客户服务是整体服务的子流程等。
因此，对于某些产品来说，下线之前首先梳理支撑系统和运营流程中与这个产品相关的内容，在此基础上实施产品的解耦和剥离，其难度和工作量往往不亚于重新开发一个新业务。即使有的产品在开发时就考虑到了下线，最多也只是通过松耦合尽量降低产品下线成本，还是要做很多工作，消耗很多资源。
其次，是存量客户难。
很少有刚一诞生就夭折的产品，即便是问题多多的产品，上线之初也会花大力气做营销推广，甚至试图改变客户习惯，力争让客户接受新事物。如果产品要下线，该如何处理这些存量客户，这是个既艰巨又敏感的难题。
即使有的企业精心设计策划了客户迁移方案，甚至给予客户补贴，但很多问题仍无法避免。比如有的客户为了获得更高的补贴，发扬“钉子精神”坚守阵地，不达目的誓不罢休;有的客户已经形成习惯不愿改变等。即便客户按照企业的意愿完成了迁移，也可能降低了信任感、满意度乃至忠诚度，给企业和客户的关系带来负面影响。
第三，是人事关系难。
无论是国企还是私企，谈及产品下线评估等问题时，都难以完全避开负责的人事关系。即使在各方都一心为公，都能做到对事不对人的好企业，也很难对产品的评估工作做到完全客观公正。没有人乐于看到自己付出心血培育出来的产品走向坟墓，因此只要不是“死透了”的产品，对于下线的讨论和争辩往往比上线时还要激烈、持久。
更何况，产品下线问题的讨论往往掺杂了很多非技术因素。比如上线时的承诺、决策;价值评估的口径、结论;运营不佳的现象、原因;替代产品的选择、方式等。更有甚者，如果某些产品贴上了某些专业人士或领导的标签，那么产品下线的问题就更会复杂化，当简单的技术问题成了政治话题的时候，谁还愿意碰这块烫手的山芋呢!
还有一个问题，就是对于多产品运营的企业来说，很难将业务下线节省的运营成本量化，说不清下线的动作能省掉多少成本。因此对于很多企业来说，业务下线需要花费成本，同时还降低了收入，不利于客户的忠诚度和价值贡献，产品下线成了费力得罪人又不讨好的行动，除非有绝对把握或者痛得受不了，否则不敢轻易下手砍产品。
移动互联网时代，节奏越来越快，产品的生命周期越来越短，在不断有新产品诞生的同时，曾经的优秀产品在渐渐衰老，面临被淘汰的压力和命运。对于企业来说，建立长效的“产品生命周期管理体系”是非常必要的。如果对该淘汰的产品有既定的规则，那么就可以减少很多内部的讨论和争议，提高产品更新效率。如果对产品下线的过程有既定的规则，就有利于降低开发成本、压缩下线时间，给企业带来实实在在的效益。
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