上世纪90年代,我国电子商务迅速崛起,而且,在国内出现了几家电商巨头,整个行业呈现出欣欣向荣的景象。国内知名品牌韩都衣舍,在国内各大综合类电子商务平台,拥有连续三年女装排名均在第一位的佳绩。2014年双十一,韩都衣舍总交易额2.79亿元,超出第二名优衣库近一倍,全年总交易额达15.7亿元。
而2008年成立的韩都衣舍拥有今天的成绩,并非一蹴而就。“互联网产业是一个高速运转、时时更新的产业,永远没有教科书提供范本,告诉你要怎么做。”那么,韩都衣舍是如何从一个小的韩装代购网店,做到如今拥有多个自主品牌的服饰大品牌的呢?韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光回答说,“依靠的是这些年来,我们不断地进行商业模式的摸索和创新。”
赵迎光创立韩都衣舍之时,虽仅仅是一个网店,但已经属于正规军了。他仅在前期装修办公室、租赁仓库等投入就花了60多万元,还设立了客服部、物流部、营销部、IT部等比较完善的部门体系。另外,他在韩国当地注册了法人公司,设立了办事处,对采购的商品进行质量检查。
作为互联联网的产物,韩都衣舍充分利用互联网带来的大数据。对于夏装而言,3月-7月是主要销售季,每年10月份确定第一批款式,次年三月份上线。赵迎光通过一张图向记者讲述了他的销售模式,不同于传统的服装销售商,韩都衣舍的首单只有300-500件。上线一周,负责人根据服饰的浏览量、浏览时长和收藏三个指标决定是否追加订单。对于确定为旺款或爆款的服饰,则马上返单(追加订单),而对于滞销款则立刻打折抛售。
以小组为核心的单品全程运营体系作为韩都衣舍的特色,也是韩都衣舍实现经营灵活性的重要保障。那么,这个以小组为核心的单品全程运营体系到底为何物呢?它是怎么产生,又有什么功能呢?
简单来说,就是将产品设计、导购页面制作与货物管理全权交给3人小组,由他们自主经营,自负盈亏。该体系的本质是将运营组织最小化,在此基础上实现“责、权、利”的相对统一:在“责”上,根据所获资源,每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求；在“权”上,开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算,几乎拥有一个网店老板的所有权力;在“利”上,用销售额减去相关费用,再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数,就是小组奖金。如此以来,3人小组为了提高业绩,工作积极性就会大大增强。
另一方面,对公司来讲,每款产品都有3个人来全程跟踪,3人组应对市场反应是快速准确的,从而提高了库存周转效率和促进了新产品的及时上线。“该体系支持针对每一款商品实现精细化运营,最终实现单品结算,使做1款产品与做1000款产品别无二致。”赵迎光说,这像是农业合作社过后的家庭联产承包责任制,通过责任到人,员工的积极性提高,从而也提高了生产力。
赵迎光说,小组制在创业之初就已出现,只是一直在摸索,不断在完善。“开始是小学版的小组制,12年以后是中学版的小组制,现在是大学版的小组制。”作为新锐企业家,赵迎光也经常为一些传统企业家做讲座,分享他的商业模式,其中被提及最多的就是小组制。
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