麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。
企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
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在很多企业经营过程，很多企业老板对财务分析与评估都各有千秋，而大多数却没关注过这些企业管理者的财务分析能力，实际上风险评估和收益，是财务管理人员做出最佳战略决策的依据。
为此，管理咨询专家根据高管对待利润和费用的态度，将其财务特质分为四种：“风险投资家”(如苹果电脑公司的斯蒂夫·乔布斯)、“商业海盗”(如花旗集团的桑迪·韦尔)、“重商主义者”(如凯玛特集团的查克·科纳韦)和“折扣店经营商”(如TLC Beatrice食品公司的罗杰纳·路易斯)。高管们必须将自己的“财务特质”和企业的真正需要匹配起来。
对于创造价值来说，这些方法是否具有先天的优势——或缺陷呢?
要回答这个问题，首先需要一套评估高管的不同财务行为的方法。“财务特质”法能够通过评估高管为企业创造价值的思路以及具体方法，提供解答上述问题的有用信息。
测量领导力的标准模型一般都倾向于把重点放在诸如战略远见和执行能力、沟通能力等方面，而没有直接考察领导者在实际工作中所采用的财务方法。比如，它们可能会注重一个领导者在既定的愿景下降低成本的能力，但是不会去认真探究这个人在处理这些问题上所采用的具体方法。而财务特质这种方法却能够弥补这个不足。
管理咨询专家说：“企业的领导者都有两大基本动力：为产品或者服务增值，有效地配置企业的各项资源。”
第一个动力可以从企业的毛利率推断出来。毛利率就是毛利(营业收入减去销货成本)除以营业收入。通常，财务分析师都会将毛利率作为一种测量产品或服务的增值量的手段。在测量结果方面，它比利润的精确度要高得多，因为利润有时候可以很高，而增值量却很少，有时则相反，利润很低，增值量却很高。
第二个动力则可以从企业的间接费用率进行推断。间接费用率就是除销货成本以外的费用除以营业收入。这个数据未必是测量资源利用的最佳标准，但它确实提供了一个有关费用数额的好线索，而费用的相关信息则是可以直接从利润表上找到的。
财务特质法结合了这两类数据——毛利率和间接费用率——来确定高管在企业中所采用的特定的财务方法。为了保证内容具有可比性，这种方法会把特定行业或市场中的这两个数据的平均值也考虑进来。有一点很重要，就是要明确财务特质法只是对高管们在经济方面所采用的手段进行测量。这和一些类似的心理评估方法不同，财务特质法对高管的评估并不是以他们的个性为基础的，而是根据不同人对企业在不同情况下的财务风险及相应回报的看法来对他们进行评估。
要理解这个方法，首先必须知道，与高管们的任内业绩挂钩的毛利率是可高可低的，费用也一样。因此，在财务特质法中，有四类不同的极端情况：一，高毛利率、高费用;二，高毛利率、低费用;三，低毛利率、高费用;四，低毛利率、低费用。每一类情况都有与之相对应的一类财务行为，它们分别被称为“风险投资家”、“商业海盗”、“重商主义者”和“折扣店经营商”。这四种“特质”内含的细节，说明了这四类人是如何以不同的方式利用资源、创造价值的。
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