零售的定义是，向最终消费者个人或社会团体出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。那么，门店也就是将商品或者服务传递给最终消费者或者机构的销售服务场所。
然而,商品流转的过程也并非只能在门店中完成的。零售业态很早就分为两大类：一类是以百货店、便利店、超市为代表的实体店铺销售;一类是以邮购、目录营销、电话营销和电视营销为代表的无店铺销售，当然现在最主流的无店铺销售方式就是电子商务。
实体门店作为商品流通环节的末端，是最终实现商品流转的重要环节，需要传递诸多信息给最终端消费者，如今为什么会关店呢?
不可否认，从上世纪九十年代末开始，中国的零售门店进入了快速增长阶段，随着门店数量的不断增加，各种商品进入了消费者的视野，开架销售、 促销广告、现场体验、人员推广等，不断唤起消费者的潜在消费需求，培养人们新的爱好和需求，当时的门店引导了消费倾向、方式和时尚，也为扩大再生产开拓更为广阔的市场，为消费水平的不断提高创造新的物质条件。
但是进入2010年后，终端门店的数量进入了一个相对的瓶颈期，服务于相同终端消费者的相似门店数量与日俱增，门店间的竞争也日益加剧，原本一个城市只有几家大卖场，现在基本上一个社区都会有两家以上的卖场。根据中国连锁协会的统计，中国连锁百强从2010~2014年销售增长分别为21%、12%、10.8%、9.9%和5.1%，2014年已经成为百强统计有史以来增幅最低的一年，2015年的情况仍不被看好。
连锁门店在扩张的过程中沿袭着标准开店模式，在商品定位、门店布局、经营模式等方面的创新意识不够，而具有因地制宜、不断创新的门店自然获得了更多的市场机会。
门店对于业态升级的关注度大于采购产业链整合，在连锁零售企业内部，往往对于门店陈列发生什么样的变化，用了什么信息技术，在一个新的区域开辟了新的门店更加重视。而对于上游的生产供应，自有产品的产业链整合管理的关注甚微。
各个门店都在打自己内部经营的小算盘，利润不够就从上游挤压甚至盘剥，从来没有考虑过如何很好的与上游企业合作提升整体的运行效率，如何在自己终端帮着上游解决生产制造的燃眉之急。
门店的运营是一门学问，越来越需要更多的关注和耐心。大数据日益广泛应用的今天，门店作为一个服务终端，对于消费者需求的反馈和跟踪的要求越来越高。而我们传统的门店往往是作为生产企业的终端销售部门，或者说仅仅是销售商品的一个分支，对于消费者的需求漠不关心，这种不关心也促使消费者走向了更加灵活多样的网商平台。
将上述的问题归结于一点，就是门店面临的日益增长的各项运营费用与因外部不断下降的盈利能力的不对称。房租、人工成本、物流费用在连锁零售企业快速发展的十几年中涨了至少数倍，而门店因为同质化问题不得不陷入恶性竞争的价格战甚至客流量的大幅下降。支出与收益的巨大落差致使大量门店歇业。
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