“如果没有100%可行的把握，我们是不会轻易这样做的。”5月19日，麦德龙中国区电子商务事业部总经理陶源在媒体发布会上说。他指的是麦德龙最新升级的电商平台—一个购物网站metromall.cn和一个叫做“拍客”的App。
“100%可行的把握”透露出德国企业特有的保守和谨慎。或许这也可以解释，为什么沃尔玛在中国开了400多家门店，家乐福也开到200多家，而麦德龙至今才有80家门店。目前，麦德龙在全球26个国家有750多家自助式批发商场。
尽管这3家外资零售品牌在经营模式上有区别，但它们都是在1990年代中期进入中国市场的。
这次发言已经是席龙(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中国区总裁以来，第三次站在上海锦江饭店的小礼堂向媒体解释麦德龙最新的战略布局了。锦江饭店是麦德龙的企业客户之一。
过去一年，麦德龙看起来积极了一些，具体的变化从2014年4月开始。席龙对麦德龙中国原有的经营结构进行大幅度的改革，宣布把未来的发展重心集中到电子商务、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场这五大业务上来。
其实，福礼产品和现购自运是麦德龙从1996年进入中国市场便确定的商业模式。自从1964年成立以来，“现购自运”就是这家德国零售公司的核心特色，该公司的全称就是“麦德龙现购自运”(Metro Cash &Carry)。它所属的麦德龙集团也涉及大卖场、百货、消费电子卖场业务，但现购自运的收入占比达近一半。
席龙已在麦德龙工作了20多年，但他的官方简历上，有一点被加以强调：他曾成功实现俄罗斯和波兰市场的业务逆转。在此之前，他是麦德龙现购自运全球COO，职责中就包括接受管理中国的运营事务汇报，对亚洲文化也十分了解。
在这一轮改革之前，麦德龙的业务条线还包括大宗采购、餐饮、工厂和客户销售。与之相对应的业务目标是“做全领域专家”。中国区前任总裁何哲伟(Uwe Hoelzer)曾在麦德龙内部反复强调一件事：“不要试图教育你的客户。”
何哲伟做了大量努力去满足所有客户和潜在客户的各种需求，比如用“很多讨论”来说服德国的管理层和董事会，让他们同意过去仅从事自助式批发业务的麦德龙在中国开展送货业务，允许在全球其他市场只接待企业客户的公司在中国发展个人客户，并成功在2012年实现B2C业务在总销售额中的比重占到50%。何哲伟被认为是当时历任麦德龙中国总裁中最大胆的一个，他开创性地在一年内开出了12家店，至今都是麦德龙内部一个无人打破的纪录。
2012年至2013年间，零售市场的不景气影响到了该领域内的所有参与者，沃尔玛曾用“一场彻底的灾难”来形容销售惨状。麦德龙集团随即宣布在全球范围内大规模削减成本，并在欧洲市场不断关店“瘦身”。不过，2012年麦德龙中国区的销售额达到18.9亿欧元(约127.7亿元人民币)，与上一年相比实现了23%的增长，这让急于寻找新的利润增长点的麦德龙集团开始把中国列为重点关注市场。
不过，要在不利增长的大环境下加速开店，麦德龙中国不再“顽固”坚持自建土地经营商场，而是以较节省成本的租赁与购买土地相结合的方式继续开店。在企业的管理系统中，严格控制财务支出、开源节流，是实现业务稳步开展和业绩持续增长的关键。这样的做法还包括降低人力支出，缩减商品采购的运输费用等。事实上，中国区的大规模开店也在很大程度上给麦德龙的资金链带来压力。
要在控制财务支出的同时加速开店并实现盈利，席龙不得不重新分析麦德龙中国的业务架构。“我们把重心聚集到这五大业务上来，是为了不把战线拉得太长。”他说。
新升级的电商平台也是基于这一基本要求而重新建立的。麦德龙此前采取的做法是投入大量资金建设专门的仓库为电商渠道供货，再建造专门的物流系统，试图使电商成为新的单独的业务体系，由统一的电商平台向全国的电商客户供货。
“但那样的目标客户群就集中在了稍微低端一些的客户，而不是现在的高端客户群。你可以设想一下，如果我们有一个在乌鲁木齐的客户通过电商订购一桶油，物流成本得有多高，”席龙说，“这并不是我们想要的东西。”
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的业态，这一模式之所以能成功，是因为省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证超市低成本高效率运作。而要实现一个独立的电商平台有效供货，麦德龙必须建立专业团队去运营。显然，这种做法会在极大程度上浪费麦德龙本身的优势资源。另一方面，建立专门的团队也意味着人才成本的上涨。
“在竞争激烈的各种情况下，实际上许多电商公司是没法盈利的。”席龙认为，既节省成本又能在一定程度上确保盈利的办法，是借助已有资源把电商发展为主营业务的延伸，并让电商团队跟公司内部各个部门融合起来。
席龙的首要任务是找到一个深入理解电商如何运作的人才来统一管理他的团队。他找到了陶源，后者此前在正大集团负责电子商务的运营工作，此后又对麦德龙电商和技术部门进行了一次大规模的人员更换，但团队人数并没有扩充。这是最快速有效的调整部门工作能力的方式，也是控制人才成本的举措。
另一个方法是成本分摊。整个电商系统的开发由麦德龙全球不同市场的电商和技术团队共同开发。“原本可能需要一个很高昂的开发成本，但我们的实际开发成本出奇地低。”陶源说。他详细展示了这项“低成本”的开发成果。
很明显的一点是，专业顾客得到了重视。在新的网站页面上，“专业客户精选”一栏被摆在最显眼的位置。根据陶源的说法，这是顾客点击量最多的功能区之一。麦德龙在后台的工作就是帮这些顾客找到购买方案。“不论是酒店、食堂，还是商超，每个顾客的商品浏览习惯都有倾向性。比如，酒店客户会浏览生鲜产品，小商超则会看饼干牛奶一类的产品，”他说，“我们的工作就是用背后的大数据分析出顾客一上线就能看到他们可能想要购买的东西。”
此前的发展道路尽管崎岖，但的确给麦德龙积累了资源。会员制的经营模式帮助麦德龙收集了从1996年进入中国市场至今的400多万条会员信息。此次电商平台升级完成后，也能借此全面打通数据链。所有商品数据都与线下门店同步，涵盖超过2万个商品。
“我们是为专业客户服务的。”陶源不止一次强调这一点。准确地说，麦德龙是为专业客户专门开发了新的电商平台，而个人客户的订单则会交给顺丰、宅急送等第三方物流公司来完成。如果专业客户一年在麦德龙购买商品的总额超过500万元，陶源还打算专门为它建立一家网站，提供定制化的商品呈现。
除了保持网站与门店价格实现阶段性完全同步，麦德龙还打算给专业客户提供一点可能有用的商业信息，比如告诉你跟你同一类型的顾客、你的竞争对手和同行，他们的圣诞节菜单里都买了些什么—基于顾客的企业属性做推荐，而不是像京东和1号店等电商根据顾客的收入、年龄、性别做推荐。
为了让电商不像传统意义上的电商，并使整个电商业务依附于原有的现购自运商场批发体系，麦德龙做了一些退让。考虑到缩短物流时间和保证商品质量，在网上商城下单的商品会由线下商场直接出货。
但这也带来一个问题：规定顾客使用距离最近的麦德龙商场，还是允许他们自由选择由哪一家商场出货?“我们找以往商品备货比较多、打过交道的专业顾客做了许多内部沟通。犹豫了一段时间后，我们还是决定把选择哪一家商场的权利留给消费者本身。他可以自己任意组合，也给他更多可能性的体验过程。”陶源解释说。
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