李宁三年合计亏损逾31亿元，累计关店3000家，3次连环提价遭安踏反超，李宁五年里都经历了什么，跟小编一起去看看。
昔日的 “体操王子” 今年已经52 岁了。 作为中国知名的本土体育品牌， 李宁公司近两年交出的答卷并不能令人满意。 曾借 “鸟巢飞天” 登上市场巅峰的李宁品牌为何持续走下坡路、 三年都难以止血? 李宁重新掌舵， 再启品牌口号 “一切皆有可能”， 似乎也无法扭转颓势。
三年合计亏损逾31亿元
8 月 8 日， 李宁选择在这一天重启品牌口号 “一切皆有可能”。 尽管李宁公司对外的口径为 “当晚是李宁公司的 ‘司庆’， 跟 2008 年北京奥运会开幕的 8 月 8 日并没多少关系。 但这个时间点似乎在暗示着什么。
李宁重新出山， 掌控公司。 今年 3 月份， 李宁宣布兼任代理行政总裁， 与此同时， 李宁个人还开通了新浪微博， 亲自到一线跟店员和消费者互动。
而对于此次冬奥会申办成功后， 李宁是否有意拿下赞助， 李宁公司总裁办艾青回应称， 目前李宁公司关于奥运赞助的事情， 她并不清楚。
鞋服行业独立评论人马岗表示， 就目前的情况而言， 冬奥会赞助已经是安踏的了， 李宁不可能再分得到羹。
但安踏中国副总监任心照却称， 目前冬奥会竞标尚未开始， 一切都还未确定。
马岗称，“李宁公司的高管变动和公司内部的变革有关”， 单独换个口号对李宁公司意义不大， 若与其发布的新战略放在一起， 就显得颇有用意了。
“ 重启李宁公司巅峰时代的口号， 能唤起消费者美好的回忆， 能唤起渠道合作伙伴和李宁人内心的激情。” 马岗认为， 另外还隐含一层意思， 过去有错， 现在改正也不算太晚。 2010 年， 体育用品业较量的是实体店 的 跑 马 圈 地 ; 2015 年 ， O2O 和 体 验 店 大 行 其 道 ， 商业以消费者为中心展开， 相同的口号， 截然不同的出发点。
早在 2010 年 6 月底， 李宁品牌的宣传口号从 “一切 皆 有 可 能 ” 改 为 “MakeTheChange( 让 改 变 发 生)”。李宁公司当时公告称， 新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化， 鼓励每个人敢于求变、 勇于突破。
然而 5 年来， 带给李宁公司的巨大 “改变” 却是业绩陷入泥潭。
公开数据显示， 2012 年至 2014 年， 李宁公司的业绩一直处于亏损状态， 三年的亏损金额分别为 19.8 亿元、 3.9 亿元和 7.8 亿元， 累计超 31 亿元。 除业绩亏损，李宁公司还陷入了高库存、 关店潮的困境。
从2012 年财报可见 ，李宁公司收入为67.39亿元 ，同比减少 24.5% ; 毛 利 为 25.50 亿 元 ， 同 比 减 少36.9%; 权益持有人应占溢利为亏损 19.79 亿元。
当时的李宁公司执行副主席金珍君解释称， 这次近 20 亿 元 的 亏 损 主 要 是 公 司 主 动 做 的 一 次 性 调 整 ，在 2012 年 年 底 把 所 有 账 上 的 风 险 做 了 一 次 性 清 理 ，这样就可以在 2013 年轻装上阵。
可惜的是， 李宁公司不仅在 2013 年亏损了 3.9 亿元 ， 而 且 在 2014 年 年 中 报 再 次 报 亏 7.8 亿 元 。 原 本 轻装上阵的李宁公司并没有出现转机。
其间， 曾主导品牌口号变革的李宁公司元老级人物张志勇被宣布卸任行政总裁职务。
该职位后由金珍君和李宁共同履行， 金珍君是投资 李 宁 公 司 的 TPG 进 入 李 宁 董 事 会 的 代 表 。 从 2014年 3 月 21 日起， 金珍君担任李宁公司代理行政总裁一职。
尽管金珍君也推出多项变革举措， 实施大规模的一次性渠道复兴计划， 但是作为空降兵， 金珍君并未让李宁有所起色。
累计关店3000家
亏损和关店， 已然是 “李宁” 这家国产体育品牌近几年的真实写照。
战略目光对准了国际市场及 90 后年轻人这一策略， 不仅让李宁的产品丧失了原本性价比高的优势， 也让 “李宁” 这一品牌逐渐远离原有的 70 后、 80 后消费群体， 而市场的回击更是使李宁公司陷入关店潮。
2011 年财报显示， 李宁公司年存货额高达 11.33 亿元， 致使其 2012 年多次发布业绩预警。 2012 年 6 月第四季度订货会上， 公司订货额创下高达两位数的跌幅。2012 年财报显示， 李宁公司年度业绩亏损 19.79 亿元， 这也是李宁公司自创立以来的首次亏损。
随后， 2013 财年李宁公司亏损 3.9 亿元。 2014 年上半年报公布， 李宁公司继续亏损， 无奈之下只好关闭门店以止损， 仅 2014 年上半年公司就关掉了 244 间店铺，并且取消了 3 个经销商。
而李宁本人对关店一事表示：“我们差不多在过去两三年的调整当中， 有 3000 多家门店是停掉、 关掉了、 优化掉了， 实际上使我们失去了一些线下渠道机会， 所以在未来一两年， 我们需要找回原有的市场， 找回我们原有的渠道。”
资料显示， 2012年6月， 李宁公司拥有加盟店6657家、直营店 646 家， 直营销售占比 20.8%; 2014 年 6 月， 李宁拥有加盟店4552家、 直营店1119家， 直营销售占比38.3%。
马岗认为， 拖垮李宁公司的主要原因也在于直营店， 关店也很难解决渠道问题。
2012 年， 李宁公司巨亏近 20 亿元。 当年， 李宁公司启动了耗资 14 亿元至 18 亿元的 “渠道复兴计划”， 重点支持经销商清理库存、 回购、 整合销售渠道。 改革的这两年中， 为了优化渠道， 李宁公司一直在扩张直营网络， 力求能彻底摆脱过去大批发模式的经营困境。
“以前是 A 经销商操作， 现在李宁花一大笔钱跟 A买渠道控制权， 需要付出一大笔分手费。 一个省级市场起码需要几个亿， 一个地级市场也要花上千万。” 马岗说，“此外还有大量经营不下去的经销商， 在给李宁公司造成坏账的同时， 还需要李宁来接手这个市场。”
李宁公司 2014 年半年报显示， 在呆账拨备方面， 累计计提的呆账拨备金额为 6.83 亿元。
事实也证明， 李宁公司成为 2014 年上半年 5 家上市体育品牌中唯一亏损的公司。 与此同时， 李宁公司门店数从 2012年初的 8255 家缩减至 5671 家。
3次连环提价遭安踏反超
安踏自诞生之日起， 便在李宁公司身后紧紧跟随，同时抓住李宁公司的每一次战略失误， 不失时机地发起赶超。
2004 年， 李宁公司放弃赞助 CBA 联赛， 安踏则第一时间选择跟进， 效果立竿见影， 安踏的营业额由当年的仅 3.1 亿元， 一路涨到 2011 年的 89 亿元。
2009 年， 李宁公司放弃与中国奥委会合作， 安踏再次毫不犹豫地 “捡漏”， 并且更进一步——四年打包， 即中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏 Logo的队服。
2014 年 8 月， 安踏又取代李宁， 成功签约中国体操队。
直到 2014 年 10 月 13 日与 NBA 正式签约， 安踏在冠名赞助的道路上绝尘而去。
据 2012 年财报， 安踏的销售业绩达 76.2 亿元， 李宁公司则为 67.4 亿元。 接下来安踏的领先优势不断扩大，2013 年财报显示安踏的业绩为 72.8 亿元， 李宁公司则为 58.24 亿元。
全面超越的时刻定格在 2014 年， 据安踏 2014 年半年报显示， 安踏营业收入为 41.2 亿元， 净利润达 8.03 亿元 。 反 观 李 宁 公 司 2014 年 半 年 报 ， 数 据 显 示 其 营 收31.37 亿元， 净亏损 5.86 亿元。
除收入外， 两家公司的市值也交替换位。 截至 2015年 8 月 19 日， 安踏市值为 525.9 亿元， 李宁公司市值则为 77.87 亿元。
李宁本人对公司销量下滑也做过反思， 他认为首先是战略失误：“现在李宁公司很重要的是战略上发生了变化。 过去的行业模型基本上是批发零售的做法， 现在则要导向消费需求， 这点改变很大。 另一个变化是过去我们虽专注做体育用品， 但核心业务不够专一， 这成为李宁公司销售下滑的拐点。”
但纵观李宁公司的销售额， 背后却是跑马圈地的功劳。 仅 2009 年一年内， 李宁公司就新开了 1239 家门店，总量达到 8156 家， 打造出了当时国内最大的运动装备分销渠道。
然而通过扩张换来业绩的同时， 也埋下了隐患。
北京奥运会后， 李宁公司制定了新的商业发展计划，扬言要在 2013 年实现 200 亿元的收入， 同时将战略目光对准了国际市场及 90 后年轻人。
这样的市场战略， 最直观的结果就是产品价格的升高。 一年时间， 李宁公司先后三次进行连环提价， 提7%至 17.9%不等。
以球鞋为例， 价格从两三百元，调整到品牌重塑后的四五百元。 这样的价格， 对于其所定位的消费者群体来说显然偏高， 在同样的价位上， 他们何苦不去选择阿迪达斯、 耐克等外国品牌?
而固守发展模式也成为李宁公司第二项大失误。
李宁公司一直坚持生产与销售在外的发展模式， 这样的模式导致李宁公司并未直接面对消费者， 而是与全国各地的经销商和批发商直面。
因此， 李宁公司的产品设计只是基于经销商与批发商反馈的意见， 并不是市场第一反应， 对消费者的需求及市场的反应速度较慢。
中国企业研究院执行院长李锦分析这一模式后， 认为 “公司最重要的战略定位和发展模式失误， 导致了销售不畅、 库存居高不下、 供应链失控等问题。 上市公司要求业绩， 这也使得李宁公司最终发生人事震荡，出现高管接连辞职等连锁反应。 应该说， 李宁公司盛极而衰， 战略定位失当与发展模式不再适合当前发展是主要原因， 业绩下滑则是结果。”
李宁再掌舵发力O2O
自从李宁回归以后， 2015 年似乎要变成一个转折年， 令人意外的是， 这位在过去几年淡出江湖、 退居幕后的 “体坛老将”、“低调商人”， 毫不掩饰其正在专注研究学习互联网思维。
而李宁重回公司， 还源于去年 11 月，李宁公司又宣布金珍君退任代理行政总裁一职， 但继续留任董事会执行副主席及执行董事， 以及董事会执行委员会成员。
上月， 李宁公司再发公告， 金珍君辞去李宁公司相关职务。 而 TPG 将委任吴人伟为非执董兼执行委员会成员， 并于 8 月 12日生效。
资料显示， 现年 58 岁的吴人伟曾于宝洁公司及百事公司任职。 1989 年加入强生消费品部， 2000 年出任大中华地区总裁。 现任强生中国主席及强生管理委员会成员。
马岗认为， 引入吴人伟也是看中他在消费品部的经验。
重庆青年报记者发现， 2015 年春李宁首次开通新浪微博。 短短两个月间， 其粉丝就激增到 51 万， 而他第一个关注的人是小米掌门人雷军。
在今年全国 “两会” 上， 李宁戴着小米手环的照片被雷军转发。 李宁也曾公开表示，“很佩服雷军的专注， 中国企业家需要这种精神。”
而早在今年 3 月， 李宁公司宣布与小米生态链企业、 小米手环开发商华米科技达成战略协议， 共同打造新一代智能跑鞋，并且将探索大数据健康领域， 宣布进军智能运动领域。
自 3 月 16 日， 李宁公司宣告从传统体育鞋服品牌转向智能运动领域后， 李宁公司的股价连升五日， 在 3 月 19 日和 20 日分别大涨 11.6%及 14.1%。
李宁与小米的基本合作形式是， 李宁公司负责跑鞋的制作， 小米负责智能研发。
其目前发布的两款智能跑鞋的售价分别为 399 元、 199 元。 而在李宁品牌官方网上商城， 李宁品牌其他跑鞋价格基本上在200~500 元。 显然， 李宁公司此次发售智能跑鞋也玩起了 “小米战略”。
在李宁公司 CEO 李宁看来，“李宁智能跑鞋所尝试的不仅是创新产品体验和打破价格壁垒， 更是在互联网+的浪潮中打造立体生态圈， 让智能跑步无感地融入到中国人的生活之中。”
而李宁所谓 O2O 模式就是： 从 7 月 20日开始， 李宁品牌线下门店将会提供智能跑鞋的试穿场景， 并同时在天猫旗舰店开始预订， 直到 8 月 8 日才能在李宁天猫旗舰店、 京东旗舰店以及小米网上购买。
为此， 互联网分析人士王利阳对记者表示， 李宁牵手小米进军智能领域找对了合作伙伴， 小米的粉丝与李宁公司的目标人群重叠率较高， 同时在价格上也有优势。
但值得注意的是， 李宁公司 2014 年在互联网销售中的市场份额仅占 5%。
马岗认为：“互联网+运动生活体验提供商的战略转变是个大方向， 在这个趋势上李宁把握是对的， 但如何执行， 对于李宁团队来说则是短板。”
马岗表示， 从国内的互联网人数看， 消费者数字化基本完成， 难度是李宁公司的渠道、 营销和产品的数字化， 如何通过这些数字化把消费者吸纳到李宁公司的数字化生意平台上， 李宁现在站在这条跑道的起跑点。
来源：
