说起零售业，人们首先会想到的是沃尔玛和家乐福，他们在中国的影响力可谓是家喻户晓，尤其是沃尔玛，曾经一度霸占国内零售业老大的位置。对于大润发，在很多人眼里只能算是后起之秀，但长江后浪推前浪，看似其貌不扬的大润发在中国的营业额却一度超越了妇孺皆知的沃尔玛，在超市行业里，如一颗新星，冉冉升起。
大卖场是大润发的主要业态形式，其特点可以用五个字概括，一站式购物。一站式购物几乎是和大卖场这个行业同时出现的，“其最大的特色就是同一个屋檐下尽可能满足顾客多地需求”，日前，在高顿财务培训举行的一次管理会计实践沙龙上，高鑫零售集团财务总监吴泾清这样提到。
顾客需要的大卖场是能满足其方方面面的需求的，大润发在这一点上始终把其放在重要的位置，甚至已经上升到了战略的方面。通过一站式购物平台，对于增加顾客的粘度、提升体验效果起到了不可忽视的作用。
究其原因，成本控制在后面起了不少推波助澜的作用。
大润发作为一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，在超市行业里来说还相当“年轻”。1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发很快突出它自己的优势，后来居上。2010年，大润发营收404亿元，取代家乐福成为国内超市零售的销售冠军。2011年7月，大润发与欧尚成立合资公司“高鑫零售”并在香港上市，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。
“大润发是一家以战略上定位于低成本的企业，这也是大卖场成功的关键”，吴泾清提到。对于零售业来说，成本控制的重要性敢说第二，没有其他的敢说第一。
大润发在成本控制上很有一套，分析其组织框架和模型，不难发现它主要从三个方面来进行成本控制，价值链的每个环节都是基于合理建立成本结构为基础的。
首先，行政费用极力降到最低。“从本部费用开始，我们坚持低行政成本运营、持续降低总部费用。在目前来说资金和物业是比较高的，我们在宣纸上慎重，加强谈判力度”，大润发中国区行政部王总这样提到。
其次，大力节省物业成本。大润发通过减少门店设计降低建筑成本和维护成本来实现这一点，而且比较稳定地保持一个自有物业和租赁物业。从长期平衡的角度出发，自有物业比重远高于租赁物业。从物流方面考虑，灵活选择供应链，有通过门店直接售货形式，有通过中心大仓配送，也有选择第三方物流提供服务的这样一种多种多样的组合。
最后，人事上以追求效率为准则。通过重视雇佣培训、以价值创造为导向的绩效评估，大润发做到了高效的人事成本管控。标准化精细管理、优化门店流程及组织架构，严格管控其他管运费用。
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