地价攀升导致地产商开发建设费用上涨，进而给百货商带来了租金压力。然而百货商似乎并不太介意，连同人工、水电等增加的成本，转手交给了品牌商。
百货店采取的联营制，在将风险转嫁给品牌商的同时，也将商品的经营权、定价权拱手相让，最终成为坐收租金的“二房东”。这为百货业后来遇到困境埋下了伏笔。
与西方不同，中国的百货公司通常所指的采购经理并非采购自营商品，更像是招商经理，主要商业行为集中在与进驻的品牌厂商针对扣点率和合作条件进行谈判。一般来说，品牌商会根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况，来综合考虑商品上柜的款式和数量。
在这个模式里，百货公司无法全面掌握顾客的资料，也难以及时把握消费需求变化并作出品类调整。当然，作为“二房东”，百货公司也没有商品的定价权，在售后服务、营销策略、电商业务布局等方面也受到限制。
对消费者来说，百货公司内的品牌大同小异，店面陈列、橱窗设计也没有独特性，百货公司之间的竞争或营销手段也无非是促销返券等老套做法。
相比之下，拥有商品所有权的国外老牌百货，自营模式的优势则较为明显。
比如，美国梅西百货旗下，有专门负责自有品牌及一些特许品牌设计、开发和市场推广的子公司，它保证了梅西百货的商品不同于竞争对手。梅西百货还会在全世界范围内寻找有潜力的年轻设计师，购买他们设计的独一无二的商品。
“人们选择电子产品或家电时往往会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。”梅西百货董事长特里·兰格伦曾对媒体表示。他的自豪感也正缘于此。
而以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在进行电子商务布局时，避开了与不同品牌商的沟通不畅等问题，正是因此，“全渠道”策略才能够在美国推进。
“现在国内炒得火热的O2O，美国百货业15年前就已经在做了。”王玮说。
在中国的百货业中，也有自营的案例。
2002年，辽宁兴隆大家庭商业集团杀入有着“中国第一条商业步行街”之称的沈阳中街时，曾遭遇周边多家强势百货的排挤。
“品牌经销商都被告知，要进兴隆大家庭，就得从我这儿撤店。”王玮说，“最后逼得兴隆大家庭创始人李维龙自己贴牌做服装、自己开餐馆，将从国外市场看到的娱乐休闲设施引入商场。因为供应链短，商品价格有优势还接地气，老百姓挺喜欢的。”
之后的故事是，当初排挤兴隆大家庭的百货不得不让出地盘。兴隆大家庭在商业地产富余的沈阳，成为第一个成功的百货型购物中心。
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