对于百货进行O2O方面的尝试与拓展，第一太平戴维斯华西区项目及开发顾问部高级助理董事罗元均先生表示，电子商务迅速发展的现在，O2O也成为了各行各业突围的一个途径，但现在传统百货O2O的发展也尚在探索中，发展并不理想，很大因素在于大部分传统百货采用联营模式，各个品牌店独自经营，商场对商品价格和库存没有掌控权，很难形成线上线下一体化。而且不少百货公司为了避免同质同量化，线上线下商品不完全重合，也导致网上商品种类很少。
早在2014年，伊藤洋华堂便进行了一系列的调整动作，春熙店及双楠店均增加了餐饮及儿童业态的比重，向着类购物中心化的方向调整，对业态组合与楼层做了重新的梳理。目前，在新规划调整出的五楼美食广场，除了餐饮之外，一些如投篮机、照大头贴等小型娱乐设施也收获了不少的粉丝，它们与餐饮业态一起为五楼带来了可观的人气。
与伊藤洋华堂不同的是，新世界百货凭借着定期打折促销的模式吸引了众多消费者，同时引入了其自营品牌LOL，在第二楼扶梯处为其划出了一块展示生活方式相关产品的天地;而王府井百货则将其着眼点之一放在了微信支付上，并于2014年2月与腾信微信合作，企图借O2O应用奏响胜利的号角。
从人气和消费上来看，这三大品牌在成都百货行业中基本上是大咖级的存在。然而它们的尝试与举措是否就能够为其它同行业者完全照搬呢?当然不行，具体问题还得具体分析，况且其中的O2O应用与采用自营模式也存在不少的风险点，稍不注意或将问题频现。
而对于采用自营模式来进行尝试与转型，RET睿意德策略顾问部高级经理黄萱琦女士给出了否定的回答，并分析了传统百货若采用自营模式可能存在的风险：
1、成本上升。传统百货实则为一种“轻资产”模式，具有很强的规模性，在1、2、3线城市均有分布，而拓展倚靠的是百货的品牌效应。自营模式更像一种买手店模式，而在这种模式下的消费受众更偏重于1线或1.5线城市，3、4线城市无法获得良好的市场反应，倘若一个百货品牌依城市级别来划分经营模式，即自营与联营模式同时存在，无疑将在人力、资源等方面有更高的成本要求。与此同时，自营模式下，百货将亲自承担可能出现的库存问题。
2、人才问题。在联营模式下，百货的人才储备偏向于营销活动或楼层管理，而自营模式对于人才的要求则更高，它需要的是具备较强综合能力的买手相关人才。在这样的背景下，百货的试错成本较高。
3、竞争对手的改变。自营模式下，百货的主要竞争对手将转变为品牌集合店与快时尚品牌，如IT、Zara、优衣库等。而这些品牌的产业经营链条已非常成熟，市场反应极其快速，但百货作为一个还处在摸索阶段的入门级选手，虽还说不上“鸡蛋碰石头”，但也是压力山大。
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