宜家家居与荟聚·西红门购物中心整体亮相后，好似大兴地区商业的洪水猛兽，给周边项目带来很大压力。
不过，运营这座体量20万平方米的商业，加上安保、清洁人员总人数却不过百人。在一个萝卜也许有6个坑的情况下，荟聚方面还是坚持人员精减化，这背后不仅是国外高效的运营经验，还有主要操盘者魏安迪(Andrii Vereshchaka)的金字塔式运营法则。
从莫斯科到北京，从工程部门接管荟聚·西红门购物中心，在一年多时间里，荟聚·西红门购物中心总经理魏安迪每周会与市场、财务、人力等八个部门沟通，让商场运营更加顺畅。魏安迪制定了三年经营战略，首年将硬件打造收尾，次年步入精细运营。
进入荟聚·西红门购物中心的办公区，除了各个会议室是独立空间，包括魏安迪在内的高层人员都被安排在同一公共空间内工作。
对于国内任何一家体量过20万平方米的购物中心来说，用人数量几乎是百人起步，但在荟聚·西红门购物中心却被缩减至百人以内，办公区工作人员仅有50人左右。他们划分为市场、财务、人力、工程、租户管理、安保、租赁、物业八个部门。魏安迪说，他的主要工作就是在一星期或者一个月内轮番与八个不同部门打交道，并制定三年战略计划。
魏安迪是个工作狂人，他的同事说出差的时候，大家坐车可能都在休息，醒来发现他还在全神贯注地盯着电脑工作。
“50%的时间会在市场中，与物业团队巡视商场的清洁度、电力等情况，与市场团队沟通商户的推广、宣传，与租赁团队探讨租户管理，与财务团队预算结账等。剩余50%时间会进行各种会议和一些笔头工作，与管理组探讨各项事宜的方案，制作PPT与总部沟通、向来参观的客人介绍等。”魏安迪向北京商报记者介绍道。
截至目前，荟聚·西红门购物中心客流连续增长，累计访客超过2000万人。
魏安迪表示，运营情况达到预期。不过，11月客流稍有下滑，过去10个月连续增长，他们认为季节因素不会对购物中心造成很大影响，但实际还是不能忽视。
来到中国，魏安迪也总结出了很多中国消费者的特点，比如家长决定什么时候去，而孩子决定去哪里。在商场中，他们特意将儿童租户集中在三层，并把餐饮、鞋等时尚租户组合在周边，方便年轻家庭客群一起来消费。
与此前操盘莫斯科项目相比，魏安迪说，在首都的消费者有更高要求，针对北京项目特点，团队会继续围绕家庭客群需求做提升，尤其是“小顾客”、年轻女性和25-45岁中高收入客群需求。目前，荟聚·西红门购物中心客单价在120-150元/人。
魏安迪也会经常到北京各大购物中心学习，他发现，北京商业发展实际已走得很快，在考察定位类似项目时，很多购物中心品牌已十分注重亮点打造，商户组合、商场细节管理等。他还看到了一些在国际市场上尚未出现的新商业形态。
购物中心经营就好像一座金字塔，在魏安迪眼中，底端是商场硬件部分，主要为氛围整体营造、工程系统运营正常、衔接顺畅。在底座稳固后，进入真正的商业运营阶段，主要围绕市场运营、租户组合、消费者习惯研究等软件进行提升。
在最近一年时间里，魏安迪主要将精力投入到物业的收尾工作中，每天会与相关团队亲自查看各项设备是否运营正常，如何让各个环节衔接更顺畅。明年主要到运营阶段，魏安迪希望加大与商户的沟通频率，每半年的租户大会计划变为每季度召开一次。
“租户管理部与商户打交道十分必要，主要从店装、店面与业绩提升两方面服务。团队通过对商场客流的整体调研可以发现商户的日常经营是否合理。”魏安迪举例道，在商场中有一家餐厅，起初经营很一般，团队就针对这家店提出建议，希望他们在定位上有一定调整，配菜方式上做出变化，价格方面也需要更亲民。经过这些改变后，这家餐厅的业绩有了3倍以上提升。魏安迪表示，目前，购物中心各品类经营都比较稳定。
尽管荟聚·西红门购物中心的出现给周边项目带来压力，但魏安迪认为，与欧洲市场相比，北京人均商业项目有很大差距，开发商仍有空间分得一杯羹。“区域内有竞争才能促使商业调整和改善，周边项目越多其实对消费者和运营者来说，都有一定益处。不过，各项目要结合自身情况和目标客群特点运营。”
在魏安迪眼中，荟聚·西红门购物中心是跨区域型商场，周边地带还没有真正意义上的竞争对手。在新机场落成、南城逐步发展中，大兴区域的商业氛围逐渐浓厚，之后会考虑与一些同量级商业项目联动。
来源：
