大卖场目前的尴尬现状，有城市化发展和消费需求变化的外因，也受粗放式经营所制。通过小业态模式，逐步让商超企业学会精细化经营的运营体系，不断挖掘消费者的更多刚需，这才是最终的突围之路。
大卖场，又称大业态，其最大的特点就是体量大,1～2万平方米的卖场多位于城市核心地段，所售商品几乎囊括了日常生活的全部。自1995年进入中国以来，该模式被零售巨头奉为至宝，以跑马圈地之势席卷了整个行业。但从2008年开始，全国大卖场经营便开始出现拐点，门店数量过剩、行业竞争激烈等问题不断凸显。
根据联商网公布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示，截至2015年6月30日，主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭120家，其中百货25家，超市卖场是重灾区，关闭了95家。
这一现象并非中国独有。10月15日，全球最大零售商沃尔玛股价创下27年以来的最大单日跌幅，公司预计在2017财年，利润将环比下滑6%~12%。从另一方面这也说明，大卖场模式疲软已成为全球性问题，并非一般评论所以为的，是源自中国当前经济增速放缓所致。
在城市发展初期，大卖场的兴起适应了人口集聚的需求。可如今，伴随着经济的快速发展，消费需求逐渐分层，更多消费者开始注重生活品质。在此背景下，以往的一站式购物已不再成为吸引消费者的理由，大卖场的热闹、拥挤反倒成了难以接受的现实。漫长的收银队伍、下降的服务质量、千篇一律的商品都在无形中将消费者推出了门外。
大卖场的盈利模式为薄利多销，但持续上涨的租金、物业费、人力成本等让商家叫苦不迭。不仅如此，跑马圈地时期一窝蜂开设的门店，最终陷入同质化的泥潭，为了实现差异化，大卖场们纷纷想通过低价策略来引导客流。如此一来，消费者的兴趣不断降低，商家生存愈发艰难。
相较于包罗万象的大卖场而言，小业态是一种针对社区不同的消费需求，通过深耕于某一行业或品类，以专业化、精细化、差异化和便捷化更好地迎合消费者需求的商超形态，包括但不限于便利店、标超、专卖店等形式。
根据去年商务部对4000余家典型零售企业的统计数据显示，2014年全国零售企业销售额较上年仅增长4%。其中，百货店增长4.1%，大型超市增长5.3%，作为小业态的便利店增长最高，达到8.2%。另有数据显示，在过去六年中，中国便利店的门店数量几乎翻倍，从2008年的13567家增加到2014年底的26345家。
既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的精准需求，正是看中了小业态的发展潜力，传统商超企业在无力扭转大卖场颓势的情况下，开始纷纷试水小业态，以此作为转型突破口。
从去年11月开始，家乐福在上海陆续开出四家名为“Easy Carrefour”的便利店。今年2月，华润万家发布了全新LOGO，并宣称今后将开放小业态店的加盟权。目前华润万家的小业态店约有1500家，预计到2020年将开设6300家。一向坚持批发、会员制的麦德龙也推出了旗下的“合麦家”便利店，对麦德龙而言，这是其入华18年以来最大的调整和转型。
瞄准这一新业态的，不仅仅是商超巨头们，一些非商超类企业也开始跨界出手。
早前，快递起家的顺丰在主要城市的社区或商业中心附近开设了顺丰的“嘿客”店，主打在可视化空间内部展示有支付二维码绑定的具体商品。互联网转型初见成效的苏宁也在2014年初成立了苏宁超市，经营休闲食品、粮油生鲜、酒水饮料、生活日杂等商品。
从根子上来说，小业态模式是大卖场深入到社区精准需求的触角，将大卖场的零部件拆装下来，分解到社区之中，颇为类似大卖场平台之下，伸出去的长尾，形成类似电商长尾定律的实体店长尾模式。
然而，如果仅靠浓缩，小业态并不足以承担商超转型的重担。船小好掉头，商超企业蜂拥做小店，但如果不把小店的便利性做好，将品类经营做成了品项经营，最终将造成店铺商品差不多，消费者无从选择的境地。
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