“内部培养”是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法，从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
(一)“内部培养”具有如下优点：
1.可信性高。由于对本部员工有较充分的了解，如对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。
2.适应能力强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从“外部招聘”的新员工相比，他们能更好地适应新工作。
3.激励性更佳。从激励方面来分析，“内部培养”能够提供员工发展机会，强化他们的工作效率，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理人员的招募，往往会带动一批人晋升，从而能鼓舞员工士气。
4.费用率低。“内部培养”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。
许多企业都特别注重人才的“内部培养”，尤其是企业的高级管理人才。如着名的通用电气原总裁韦尔奇就是从企业本部选拔出来的。通用电气(中国)董事长曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统┉”后来的事实也证明了这一点。
(二)尽管“内部培养”有如上所述的诸多优势，但是其弱点也是明显的，容易被“点穴”，主要表现有以下一些方面：
1.可能造成内部矛盾。“内部培养”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果在“内部培养”中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。
2.容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部培养”策略有关。
3.失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求“内部培养”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。
4.除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。
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