商业发展的基础是要回归“童叟无欺”的商业伦理

　　我国零售业，没台风，平安无事，一旦有风吹草动，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什么，这是值得思考的问题!只要培植好根基，实体零售的未来将会越来越光明。

　　就企业自身经营管理层面来看，有三个方面需要有新的突破：

　　一是大时代需要有大境界。这是一个变化、变革与革命相结合的大时代，个人端着手机在寻求变化之道，组织利用技术在寻求变革之道，老板傍着资本在寻求革命之道。有人说，大时代需要大创新，但我觉得无论大创新还是强创新或是微创新，关键是心中要有大境界。

　　企业做大了，理应更大气，更守则，更有境界。企业行为应该被限定在两条“铁轨”之间：一条是政府规制的底线，另一条是行业自律的底线。两线平行，行业快速发展;进入弯道，减速慢行，如果弯道加速，可能车毁人亡。此外，还需要有一条传输动力的天线与一条规避风险的地线，平行线与天地两线对接，四线协调，才能协调发展。

　　商业发展的基础是要回归“童叟无欺”的商业伦理。我们要提倡：不该挖掘的数据不挖掘，不该提升的数据不提升，不该宣扬的数据不宣扬，不该展示的数据不展示。企业大了，可能就有帝皇情节，特别想做第一，特别想做行业皇帝，特别想做教父。但如果能经常照照镜子，就能看见自己的另一面!没有人已经找到具有绝对优势的成功之道，都是在践行一种变通之道。所以，无论哪一方，都不要去挥霍自己的不平和愤怒，更不要去做诋毁他人的“低级营销”!

　　拥有大境界，才能引领大时代。让平和、淡定与优雅成为商业的新常态，让消费者少一点不适、不安与不快，让品味、品质与品格彰显力量!让时间的车轮去抚平商业的沟沟坎坎，让希望的种子播散到肥沃的土壤，生根发芽，开花结果!让大家都能到达水草茂盛的彼岸!

　　二是低潮期需要有进取心。实体商业处于低潮期，但这并不意味着没落，真正没落的是体制、组织与机制。有零售高管坦言：“零售不仅要有好的市口，经营组织体系也很重要，无论是传统超市还是菜场，其组织体系已严重退化”。至于退化在哪里?他没有说，但我想至少有三点是值得关注的：第一，当家人严重缺乏“原动力”。25年前创业时期的那种不畏艰辛、勇往直前的坚定、坚强与坚毅如今何在?那种对事业、对知识、对业务的欲求如今何在?第二，决策机制不适应快速变化的大时代。在这个凡事都需要“快一点落地”的年代，拖延决策等于自寻死路。但是有一种风气正在形成，屁大点事总是开会，名为集体讨论，实为不敢担当。这在大学也就算了，因为大学的主体是学生与教师，领导们瞎讨论也误不了什么大事!但如果企业尤其是国有或国有控股企业也这样运作的话，那离死亡大概就不远了!企业如果缺失了企业家精神，还能活多久?就上海流通企业而言，辉煌时期的华联超市因华洲退休而被联华购并，后联华超市出售股份给永辉，2015年出现巨亏，现在甚至搞不明白谁是当家人，农工商超市的老总拥有股份，2017年当家人到退休年龄，是退休还是退而不休?不得而知。上海流通业的高潮早已过去，不知道何时再现“高潮”?第三，一线营运管理涣散，则可以从服务现状可见一斑。卖鱼的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“谢谢”两字来拉近与顾客的距离，但曾经人满为患的百货店、大卖场如今又是什么状态?我的一位网友是这样描述的：“超市的管理人员和收银员一个个就像‘吊死鬼’一样，整天阴沉个脸。超市、医院等场所乃是社会文明的窗口，政府抓精神文明建设从何处入手?”。基层缺乏变化，组织缺乏变革，领导不会革自己命，这样下去还能维持多久?!从上到下都需要恢复“好好学习，天天向上”的进取心。

　　三是高成本需要寻找新出路。实体零售业生产要素成本攀高是一个普遍现象，主要表现在人工、租金、电费三个方面。人工成本方面“五金一险”负担越来越重，由于销售不景气租金的销售占比在大幅度上升，电费的峰谷电定价反而使零售商增加开支，由于没能享受低谷电价，每度电的价差约为0.2元，有公司反映仅此一项每年增加电费开支4000多万元。办法总比困难多，传统的小店铺曾经被连锁店包围，日子越来越难过，但令人惊奇的是，这些小店铺居然又活了下来。为什么?他们发现了连锁店的软肋：价格高、服务差、不便利。家门口的小店以人情与便利找到了自己的生存空间。连锁店其实前有就近便利的小杂货店截流，后有电商的分流，前后夹攻，所以日子不好过是必然的，没有被弄死就是万幸了。在高昂的成本与电商强烈的冲击背景下，如果没有新的增长点，就难以保持收支平衡。“关店辞人”不失为一种解决困境的常规办法。但更重要的应该从人、货、场等营运管理视角去寻求改进之道。如营运部与商品部“相互牵制”的组织架构能否改为“相互融合”，统一由一个更高级别的副总裁来管理;流于形式的表单式营运督导体系能否改为“营运服务体系”，营运督导真正成为门店的专业指导;自有品牌开发能否更有自主决策与技术含量，能更多地听取营销部门的意见与建议，开发出货真价实的新品类;零供关系能否从“分利”转变为“创利”;死气沉沉的卖场能否实施活性化改造;滞销商品如何才能更快速地被清理;新商品如何才能更快速地被引进;如何把实体店也作为一个宣传的平台与引流的入口，进而实施全渠道经营;如何通过会员管理与数据整合，使优质用户获得更多的关怀、实惠与尊重，等等。总之，值得改进，值得细节化，值得挖掘的领域还有很多。