截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在内的四大国际快时尚品牌在国内的开店总数已升至1 000家。其中一线城市的店铺数量占比虽然在下降，但二三线城市店铺扩张的发展速度明显加快。
历年来，拉夏贝尔在二三线城市营收超过80%，并呈现营收贡献占比逐年加大、一线城市反之减少的现象。实际上，多年来良好的业绩表现，与其早期布局二三线城市网点密不可分。
随着中国Shopping Mall发展逐步成熟，拉夏贝尔店铺也逐渐成为了其中的主角，大型集合店的开设也让其获得充足的盈利和发展空间。
在渠道布局方面，随着更多国际快时尚品牌不断下沉布局二三线城市，未来竞争更加激烈。而且由于拉夏贝尔的多品牌策略，规模化开设直营网点，必然会造成规模化的库存。同时，随着劳动力成本、租金水平的不断上升，无论是生产还是终端销售，都是拉夏贝尔不得不面对的问题。
但是不能否认，拉夏贝尔的成绩，是因为其捕捉到中国快时尚产业的刚刚崛起，并追随中国Shopping Mall的发展迅速开设大型的集合店。产品加速迭代，并通过并购突破“互联网+”，从而在打通现金流、信息流、物流的同时，实现了线上线下的信息化系统融合。
尽管拉夏贝尔获得了一些成绩，但是在生产外包，供应链管理仍备受质疑。拉夏贝尔认为自己应该做附加值高的事情。因此，生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商形成了契约关系，并在全国建有三处区域仓库及物流中心。
对多品牌、快时尚、全直营的拉夏贝尔而言，这就更需要投入大量资源。在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统，外包产品的款式、品类及数量也要求更加复杂多样。
而且作为大众时尚休闲服装的拉夏贝尔的消费群体，其消费习惯正要求企业具备快速反应的能力。外包的模式能否有效协调复杂的供应链体系，使其及时、准确、充足地提供各类产品，避免因产品质量问题、交货期延迟等不利因素影响零售终端的销售情况……整个供应链管理体系都将会成为拉夏贝尔下一个巨大的挑战。
也许，创始人邢加兴在创立拉夏贝尔的第一天，并没有想到今天的拉夏贝尔在中国服装行业的地位。但今天来看，拉夏贝尔的成功并不是偶然，而是整体战略和商业模式以及关键管理机制设计的成功。
来源：
