很多子品牌的生存都离不开母品牌的发展，南极人也不例外。在设计方面，童装内衣大体上就延续了母品牌成人内衣的风格，只是以点缀的方式丰富了部分颜色和图案。除此之外，品牌还试图每年举办集团活动，让母品牌与子品牌之间产生互动和导流，如“品牌日”活动，将家纺、男装、女装、童装等产品共同呈现给消费者，传达给消费者从单品牌逐渐转变为零售品牌的概念，为消费者提供一站式的产品服务。这对于只占据集团销售总量15%的童装来说，可以加深消费者对品牌的印象，从而带动对其他品类的消费，并对品牌产生忠诚度。
这种子品牌延续母品牌调性的做法不仅仅体现在营销模式上，供应链模式也是如此，“我们通过成人内衣的供应链的要求往童装供应链上去布置。”相比其他童装品牌，南极人在供应链方面的优势便显而易见——团队会找到不同级的产业集聚区，将自产能力大、品质好的厂家作为供应商，再根据不同年龄段、不同品类产品，由已有的主力工厂作为牵头，将其他工厂集聚成为供应链的产业地。
作为本土品牌的南极人在本土市场上已经扎根许久。从早期开始，品牌以线下零售终端来深耕本土市场，但由于租金、人力等原因，这个模式逐渐被取代。如今，南极人成立了南极电商，用分销渠道来建立线上营销网络，以品牌授权的形式借力经销商来进行销售。当下在线上的经销商已经达到了1000家，线下则以商超体系为主。
但在面对产品多远、风格多样的南极人经销商来说，不同的店铺需要不同风格的产品。“我们会做到‘千店千面’。举个例子，也许这条供应链上的货不合适这家店所针对的客户的，但却适合另外一家，那我们就给适合的这家配相应的货物。但价格体系是一致的。”沈晨熹透露。
然而管理经销商也是一个技术活。不少经销商缺少网络营销的意识，也会出现不少在店铺运营的问题。南极电商窥探到了这一情况，承担起了提供给经销商运营、设计，以及平台之间的对接等，围绕整个电商的一站式做了配套服务。这样，电商平台的模式在一定程度上增加了经销商的粘合性，增强了与经销商之间的关系。
虽然跟其他成衣品牌做童装品牌类似，童装品牌会延续母品牌的风格和调性，借鉴成衣供应链的经验，但在工艺上却和成衣有着很大。南极人童装针对的年龄跨度较大，大致分为婴儿、中小童、大童等，每个人群的工艺又有所不同，例如在设计中小童服装时，由于这个年龄段的孩子成长得比较快，因此袖长、裤长等部分的可调节性、舒适度需要更强一些。而大童服装则更偏向于成衣设计。
但在当下，南极人童装供应链也存在着不少问题——产品品类的缺失、生产规模相对较小，在备货、研发等方面偏弱等。沈晨熹表示，针对这些情况，首先，团队会通过做品牌的方式提高供货量，在坚持走性价比高的路线的同时保证一定的量，增加品牌利润;其次，组建一个专业团队布局供应链，从研发、品控等为供应链提供深入性的服务;最后就是深入组合产业链，加强各个产业链的合作，丰富供应链。
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