现金为王的道理在管理界无人不知、无人不晓。以收回应收账款为己任的信管部门便承担着为企业现金流续命的重任，但是收款之路又是荆棘丛生，步履维艰。本文将从信管从业人员的困惑展开，向大家介绍一些信用管理的思路。
信用经理常常抱怨：“信管部门一直处于很尴尬的地位，在销售达成前，有时因为客户存在风险信控人员会要求提交担保，销售部门则会跳出来极力反对，而此时老板往往又会偏向销售。但是一旦销售达成后，发生应收账款无法收回的情况，老板又会将矛头指向信管部门，认为是信管部门失职。”
现实中信管部门常常会扮演冤大头的角色，铂略财务培训认为这是因为权责划分不清导致的。许多企业成立信管部门的初衷是收款不力，但如果成立信管部门之后不清晰销售和信控谁才是收款执行人，把信管部当成收款突击队使用，那么应收账款和坏账只会越滚越大。如果让信管部门负责收账，那么就必须给到充分的授权和奖励，权力和责任必须匹配。
在大部分公司中，销售才是收款第一执行人。我们看到的坏账呆账常常都是销售部门的不作为导致的。有的销售人员以为达到业绩目标就可以万事大吉，一旦出了事就拍拍屁股立马走人。所以信管部门当务之急就是获得公司授权，明确收款参与人的角色、职责和奖惩，开展应收账款的业绩管理。让销售意识到公司对收款的高度重视，明白收款效率和其个人利益密切相关，是开展一切工作的前提和基础。铂略建议把收款结果加入到销售人员的业绩考核指标中，对于努力收款但能力不强的，可以通过培训和辅助日常收款工作，帮助其快速提高收款能力;面对具备收款能力，但态度较差的top sales可以利用个人职业发展循诱，让他明白在老板心里销售能力和收款能力是并重，出色的收款工作有助于其升职加薪;对于具备收款能力，态度极差的销售人员先激励督促，如激励效果无用，就采取打压的方式，直到销售人员改变态度为止或者被开除。为了细致的开展工作，可以根据态度(责任心、执行力)以及能力(沟通能力、收款经验)建立一个收款能力评估模型，将销售人员划分等级，根据评级情况有针对性地进行人员管理和奖惩。
如何向大客户催款一直是困扰各大企业的世纪难题。企业的业绩离不开这些客户的巨额订单，但是他们又不那么靠得住，实务中拖欠款项、坏账往往也发生于此，态度强硬点去催款又会得罪他们。
我们知道客户在收货付款时也有内部审批过程，这些审批岗位决定了企业能否顺利收到款项。我们把这些岗位分为挡道者、审核方、使用方、财务、关键人、决策者。
举个例子，机械制造商A向公司B出售一个大型机械设备，A的信管部门于付款日进行催收。挡道者就是那些阻碍付款的人，如质监部门以设备不达标为由不同意付款;审核方是质检评估部门;使用方指生产部门;财务即负责拨款的财务人员;关键人通常是参与到整个采购设备过程的人，如工艺工程师;决策者指B企业老板。很显然假设A公司的信管部门盲目的去找B公司讨债不是到处碰壁，就可能将时间浪费在无关人员上。铂略认为催讨账款的核心要点就是追踪客户的付款流程进度。
那么如何才能打入客户内部去了解进度呢?我们建议企业可以效仿警察安插卧底的形式，在客户企业找到业务关键人并给予好处，让他们提供情报帮助自己催款。因为关键人身处客户企业，稍加打听就能取得第一手资料反馈给自己。如果知道拒付理由是因为设备质量不合格的，那么A就可以快速安排售后服务人员上门维修调试。如果发现B公司财务有意拖欠，那么A便可以直接找到财务部门进行沟通，能回收款项最好，不能的话以取得书面形式的付款承诺书为准。关键人的职位不一定很高，可能小到财务文员、前台。只要能透露付款流程进度，帮助信管人员找到决策者的，我们都要加以讨好利用。找到决策者后，信管部门再向总经理抄送催款函，旨在引起对方管理层注意。”
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