到现在为止，这家公司还没有犯过什么错，但这并不意味着它对未来确信无虞。
不知道耐克 CEO Mark Parker 会如何看待苹果公司的新产品 iPhone SE，但有一点可能是一样：相比那些紧张的追赶者来说，排在行业第一的公司对于自己下一步要做什么，总是要经历更多抉择，也许还有痛苦。
美国时间 3 月16 日下午，Mark Parker 在 2016 创新大会镁光灯下作了 15 分钟的演讲，提及一双可以自动调整松紧的鞋子，一个号称可以帮助消费者实现个性化的升级版 Nike+，以及其他 9 项产品更新。
“联系”、“相关性”是他在这个演讲以及之后接受我们采访时提及最多的词。耐克在为期两天的发布会上安排了全球 170 多个国家的数百家媒体，喜剧演员 Kevin Hart 的脱口秀，一场模拟奥运会入场式的产品演示(自带小型交响乐团)以及包括 Flyknit 制造机在内的十几个小型展台。
耐克想向它的消费者证明它还是运动产品领域的最佳选择，它拿出的是包括那双 HyperAdapt 1.0 的“未来球鞋”在内的“个性化”战略。
HyperAdapt 1.0 自带感应芯片，穿上后鞋从两侧收紧，并自带调节按钮。它的设计师 Tinker Hatfield 说，“如果它真的可以做到完全自动，那人和鞋的关系就会完全改变”。这话说得可能有点早，至少现在看起来是耐克更需要这个概念，而不是消费者。
在耐克把它发布在 instagram 上之后，它赢得了接近 39 万个赞，远低于同步公布的 Nike Air VaporMax Flyknit，后者抽离了橡胶中底，打出了 Slogan “Run on the air”，赢得了接近 44 万个赞。
消费者更关心当下能得到什么，耐克则希望了解未来它能抓住什么。你从即将于 6 月发布的升级版 Nike+ App 就会知道，这家公司有多么渴望抓住未来消费者的注意力。
新 Nike+ 把 NRC、NTC 两个训练 App 和 Nike+ SNKRS 这个电商应用整合到了一起，会根据你的运动喜好为你推荐个性化的运动产品(从围巾到鞋的一整套)，点击即可购买，如果是新产品，还可以马上预约。简单来说，就是把电商和运动社区合并，而所谓个性化，更像是一个让人感动的说法——因为一切都还是工业化流水线上的产品，并没有为你做出任何改变。
鉴于 Nike+ SNKRS 此前仅在小范围内测试，耐克无法提供从推荐到购买的转化数据。
从本质上说，耐克是为自己增加了一个信息入口。以往靠门店陈列、社交网络才能通知消费者新品上架，靠人工推荐才能给他们做搭配，如今都可以和运动数据整合起来，依靠推荐机制培养消费者的信任。
从这一点上来说，耐克把自己摆到了一个陌生的位置。作为一个运动产品制造商和销售商，耐克必须考虑数据里的潜台词：每日的活跃用户数量，产品展示页面到销售页面的跳转率，最后的成交转换率，还有一个关键因素：如何让人们不断下载并打开这个 App。他们会面临新用户增加的成本，这个问题和线下实体店的任务一样复杂。
运动行业的竞争前所未有的复杂，包括优衣库、zara 和大量有独特产品卖点的小公司都在进入这个领域。如何维持和消费者的联系，成了耐克最关心的话题。尽管耐克是这个行业体量最大的公司，但它的每个产品线的目标消费者都面临极其多元的选择。如何维持这个品牌和用户之间的关系，以及基于这一点的忧虑，恐怕是耐克提出所谓“个性化”战略最主要的原因。
不过尽管运动风潮已经如火如荼，耐克也闭口不谈任何和“风格”、“潮流”相关的字眼。这是耐克一贯的策略：任何时候都把自己和“运动员”联系在一起，并强调“既包括专业运动员，也包括普通爱好运动的人”。然后它们会谈到“如何提升运动表现”，正如 Flyknit 发布篮球鞋之前和科比布莱恩特有长达一年的磨合，耐克认为，运动员对产品的需求要远大于普通消费者，如果满足了他们，理论上也可以满足所有人。
{page_break}即便在谈到“风格”的时候，耐克的回应也没有离开运动员。耐克主管设计的副总裁 John Hoke 对《好奇心日报》说：“我们的科技确保所有我们生产的产品能够通过最高强度的测试(以职业运动员的标准)，而艺术的部分，则确保我们的产品可以被大众所接受，与广泛的社会和消费者产生共鸣。人们穿上它们能够感受到自信，而对运动员来说，能够产生自信，就自然在场上表现更佳。”
耐克是最好的运动装备吗?并非如此。至少很多跑步的人并不同意这个说法。但到目前为止，这家公司维持了令人惊讶的增长。在美国时间 3 月 22 日发布的 2016 财年第三季度财报里，收入上涨 8 % 达到 80 亿美金，Mark Parker 称之为“强劲增长”。
从 2006 到 2015 年，耐克的股价上升了 600%，年营收增长了整整一倍，不仅维持了篮球市场的领先地位，还在 2009-2010 赛季超越了阿迪达斯，拿下足球市场的第一名。如果你有先见之明在若干年前买了它的股票，恐怕是回报率最高的投资之一(另一个类似的公司是星巴克)。
CEO Mark Parker 把耐克称为“若干家创业公司”的集合体。让一个大公司保持创业公司的姿态，类似的说法你可能在乔布斯时代的苹果也听到过。按照哈佛商学院教授克里斯坦森在《颠覆式创新》的论述，这几乎是商业世界最难的事情之一。
2006 年，Mark Parker 上任，根据具体不同的运动项目重组了公司的业务部门，将品牌从以前以子品牌、产品为基础的结构模式，改为 7 个“顾客导向型”的产品类别：跑步、篮球、女子训练等等。他说：“这样才能确保公司在每个细分市场的专业性，机构不再庞大臃肿，公司发展也不会漫无目的。”
在很多采访里，他都提到作为管理层对底层创新想法“编辑和放大”的重要性。“190 个国家，13 个运动部门，你把这些加起来，我们说的是成千上万个产品部门。这是一个复杂快节奏的生意，你必须冷静下来思考到底什么最优先。思考消费者最首要考虑的事情，就能帮我们做‘编辑’。”
他还重新分配了业务区域，将中国、日本做为发展的新重点，精简汇报流程，减少地区中级管理层，主持了公司历史上少有的一轮裁员。经过这么一轮改革后的 2008 年，公司销售上涨了 70%。
体现在零售端的话，这种思路就和我们此前在论述耐克零售策略时说的一样，北京三里屯的门店和上海某家大学旁边的门店销售侧重点可能完全不同。周边的人群喜好决定了耐克销售的种类，如果开的是一家旗舰店，则要同时平衡经销商和其他耐克专门店的关系。
而让耐克如今受益匪浅的 Flyknit 技术，初代模型只是一堆用泡沫塑料做的袜子。它就这样堆在设计师的桌子上，而 Mark Parker 问“这是什么”，当了解了针织技术有可能被应用在运动领域的时候，Parker 意识到这是一个巨大的机会。
虽然事后把这种情况视为“直觉”，但 Parker 对设计和“如何实现一个设计”有足够多的积累。他是一个时时刻刻都喜欢画球鞋的人。John Hoke 与 Mark Parker 合作多年，他说这位 CEO 总是会把画在 iPhone 里的草图发过来，然后这幅图就会成为会议上的讨论议题。
Flyknit 部门如今在耐克雇员人数超过 100 人，它们并不生产独立的产品，而是与其他部门合作。这个从无到有的结构就是 Mark Parker 所谓的“放大”。当 CEO 本身扮演了项目的深度参与者的时候，这个项目就会得到足够多的支持。
探究 Flyknit 的诞生过程你会发现，它和苹果乃至任何公司颠覆性的创新都一样，本质上是发明了一种制造过程，而不仅仅是一种产品。耐克在确认开发 Flyknit 之后，着手寻找有意愿开发这项技术的制造商，不仅仅探讨制作流程，还要先开发制作这种产品的机器。
在过去的 3 年，耐克强劲的财务表现基本上归功于高毛利率产品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款。到现在为止，这家公司还没有犯过什么错，但这并不意味着它对未来确信无虞。“个性化”的战略看上去像一个确定性未知的赌注，它的核心是任何一家公司都想解决的问题：如何抓住未来的消费者。
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