Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。这一点非常另类。Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。另外Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。
不在广告宣传上做较大投入，但却注重商店所在地理位置，往往选择城市黄金地段开设店面，这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。
每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。
并且ZARA重视橱窗设计，让橱窗成为最有效的广告。正如萨拉的创始人阿曼西奥·奥尔特加所言：“时尚就在大街上。街道就是展示时装的最好的T台。萨拉就是时尚。”
Zara有一个全天候开放的“数据处理中心”。每一个零售网点都可以通过该系统追踪销售数据。此外，顾客的反馈也能在系统上反映出来，Zara能够很快发现哪些款好卖，哪些款滞销。
走进ZARA店内，柜台和店内各角落都装有摄影机，店经理随身带着PDA。当客人向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”，这些细微末节的细项，通过Zara内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。
这样的作法YE 大大降低了存货率。同时 Zara分析出相似的“区域流行”，在颜色、版型的生产中，做出最靠近客户需求的市场区隔。
H&M一直想跟上Zara的脚步，成效却不彰，这是为什么?
因为H&M的供应链中，从打版到出货，需要三个月左右，完全不能与Zara两周相比，无法支撑大数据供应的庞大资讯。大数据运营要成功的关键，是资讯系统要能与决策流程紧密结合，迅速对消费者的需求作出回应、修正，并且立刻执行决策。
ZARA创造的是一个全新的商业模式，追求的是“高速度、小批量、多款式”，这三大特征才是快消品行业的大势所趋，当然这也是一个完完全全基于顾客需求的商业模式。
Zara在全球绝大多数的生产都是外包给第三世界的加工厂来做的。它自己业务的核心是品牌设计和渠道拓展上。当然也有很多品牌也是这样做的，但是Zara的精髓并不在此。
因为将店面作为展示的窗口，顾客也会乐于把逛ZARA当成一种发现时尚的乐趣。有统计显示，顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。
另外，ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度。
IT系统已部署到Zara每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。
门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。
中国的很多做代加工的工厂总是被库存回款所拖累，所以跟品牌的衔接性太低，供应关系非常脆弱，但是Zara分布在全球的2000多个加工厂却可以做到随时开工，它是怎么做到的呢?
Zara打通了和供应商的金融关系，使跟它合作的加工厂不再需要为资金而烦恼。比如某下游加工厂需要生产出价值2000万的产品提供给Zara。一旦缺少资金，这个工厂就无法运转。如果按照传统金融业态的方式，这个加工厂需要独立去银行担保贷款，而银行需要办理抵押手续，非常麻烦和周折。
而Zara可以为它在全球的2000多个核心供应商提供最快速的在线融资。在基于端到端的电子化的系统上，Zara的供应商只要提出一个申请，总部就会从香港或者新加坡，根据相应需求调拨资金直接汇到他的中国账户上，24小时就可以完成这样一笔融资，不需要任何复杂的手续。世界各地的加工厂不再需要为资金而烦恼。
这些资金来自于高效、发达的资本市场，Zara显然搭建了一个更高层次的金融环节，这也促进了整个Zara生态圈的快速成长。Zara获得了与所有供应商合作的管理体。
所以，今后一个组织的核心在于整合更高层次的生态圈。未来不再是价格、技术之间的竞争，而是生态圈之间的竞争。生态圈的模式应该是这样的，物流是基础，信息流和资金流是支撑，文化是顶层。这才是未来组织的竞争力所在。
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