据拉夏贝尔2015年财报显示，2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元，相比2014年分别增长16.4%、12.9%。2015年度净利润为6.15亿元，较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速，销售额由2014年的3761万元，迅速增长到2015年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称，集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。
受制于2015年疲弱的消费市场，中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力，对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下，有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔，是如何突围的?其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈?
创立之初，拉夏贝尔一直走全直营模式，经营利润率高于服装纺织行业2%-6%的平均水平。尤其在近年来行业“关店潮”背景下，拉夏贝尔逆势扩张，截至2015年12月31日，其直营零售终端达7893个。并计划在未来三年内，全国店铺网点数突破1万家，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，并深入到县域市场。
对此胡刚认为，拉夏贝尔全直营模式试水电商、O2O有先天优势：一是在店铺可实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。二是总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全协同效应。这将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。三是在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50个新款，每款4-6件，直接发到店铺。
昔日不被看好的直营模式，如今却成了摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的强大利器。如此庞大的全直营规模，要实现线上线下同步，阻力岂不是很大?
“阻力来自各方协调的难度和传统思维需要逐步适应互联网化，包括线上与线下、总部各部门和区域等的方方面面。”胡刚解释，最初推进这种模式时，由于激励机制没有到位，有个别区域不愿配合，特别是对于畅销货品线下门店不愿给线上发货。后来专门成立了O2O协调小组——这是一个由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成的虚拟组织，胡刚任组长，负责协调资源和利益，协调之后各部门就各司其职。
“‘双11’线上打折力度大必将对线下造成冲击，线下不积极也正常。后来协调小组决定不管‘双11’、‘双12’，线上线下同活动、同力度一起联合大促，最主要是不让消费者感觉到不同渠道的差异。”胡刚称之为“把去天猫购物的消费者还给门店”，此时线上可接单再转给门店配送，其实给的不只是订单，更多的是重新找回了消费者。这才是O2O的主要作用。
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