伴随着麦德龙、好市多、迪亚天天等外资零售商入驻天猫超市，传统零售实体店也应该学习马克华菲的“身段”：借力打力，与电商平台共谋生路的同时，扩大自己的销售业绩。
2008年，马克华菲开始“触网”，成立了5个人组成的网销部。一开始做电商，马克华菲的策略与传统服饰品牌并无差别，无非是增开网店，入驻大的零售平台，依托别人的地盘做自己的生意。
但和传统零售业成立电商事业部相比，马克华菲在2012年转变观念，将电商团队从公司独立出去，自主经营、自负盈亏、独立核算，并且布局直营、分销、特销三大渠道。
在线上布局方面，马克华菲拥有一家旗舰店，七家分销商，以旗舰店为主分销商为辅，分销商只允许代理其一家产品。这样一来如果马克华菲重新介入品牌，那就意味着需要注册新店，既有的渠道模式在这个意义上来讲没有太大优势。
在会员管理方面，马克华菲的线上店铺会员资源共享，多家店的会员可以实现有效转化，进而实现购买力的进一步挖掘。前端各自独立，后端资源共享的模式再加上原有的电商优势马克华菲很有信心将三四百万会员和多品牌的新业务快速打通。
在品牌运作上，马克华菲最初的定位是依靠自己的男装做品牌电商，刚刚试水电商两年，马克华菲便占据了男装品牌第三的江湖地位，但瓶颈随之而来。如果单一运作男装，线上占比越大，对于线下的冲击自然越大。出于原有资源、设计、供应链、影响力等优势的考虑，马克华菲在已有男装品牌的基础上迅速嫁接女装、鞋品以及童装品类。
为了平衡线上线下，马克华菲实行电商与实体店的差异化营销。童装、鞋品线上专供，女装从线下逐步发展到线上。差异化的营销策略使得线上线下重合率仅百分之三十，而这百分之三十大部分是线下库存。
在杰克琼斯等品牌门店时有关闭时，马克华菲仍然实现了线下销售呈两位数的增长，在这个意义上来讲差异化营销确实奏效。然而这种差异是否意味着产品品质的不同?马克华菲电商负责人回应：“线上线下并非品质不同，只是同时开发了A和B产品，A在线上，B在线下，它们之间只是型号、设计、生产方面的调整。因为马克华菲线上线下品牌共享。”
实际上，马克华菲实行差异化营销存在苦衷。如果线上线上毫无差异，价格相同，一来不符合网购比实体店便宜的消费心理，二来由于线上冲击，实体代理商同样存在抵制心理。随着阿里集团“全渠道”概念的推出，商品通、服务通、会员通的三通模式逐步落地实施，未来线上线下的区隔会越来越小。
在未来，马克华菲计划从组织架构变革入手，用更加符合互联网时代的管理机制——阿米巴模式来深耕电商。“我们计划未来两到三年内再造一个马克电商。”马克华菲电商负责人在接受专访时表示。
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