今年一月份，马克华菲电商迎来一位特殊的员工：她不仅是马克华菲电商女装团队招收的第一名员工;更是以业务合伙人的身份加入马克华菲。而在公司内部，像她这样的业务合伙人被称作“巴长”。
从阿米巴经营的效果来看，新增加的女装业务在半个月的时间，线上销售额从80万激增到300万，到目前突破800万。
这一切源于马克华菲近年来推行的阿米巴管理模式。阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，其本质是一种量化的赋权管理模式。将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理。
从整个集团到分公司再到每一个部门，马克华菲都推行阿米巴经营。在集团层面，各部门独立核算、自负盈亏、自主分配。举例来说，在电商公司，CEO是一级“巴长”，各个事业部负责人是二级“巴长”。
每位二级“巴长”负责整个业务单元的团队建设、人员招聘、成本核算、项目推进、利润分配。在此机制下，公司的机构设置、工作流程以及绩效考核都发生了巨大的改变。
在机构设置上，马克华菲电商不以工序流程的层级划分团队，而是按照男装、女装、童装、鞋类不同品类进行经营模块的复制，分别成立事业部，每个事业部作为独立的利润中心。这样一来每个事业部都拥有运营、商品、市场等相同的子部门，看似重复建设的机构设置，实质上遵循着“让合适的人干适合的事”这一原则，因为熟悉男装并不意味着熟悉鞋品。而每个团队的负责人又具有不同的行业经验，或者熟悉平台，或者熟悉服装。
事业部负责人在销售前端把控如何取得资源、如何营销、如何带领团队。而在后端，各个事业部又共同拥有工厂、设计、供应链，每个事业部与设计之间分别形成购买与合作关系，负责人可以在现有的马克华菲设计圈子中选择自己认为更好的设计。
在激励机制上， KPI绩效考核极大地调动业务骨干的积极性，事业部负责人分利润的百分之二十，员工按照贡献多少共同分得利润百分之二十的激励机制使得每一个员工都极大发挥积极性，因为对于他们来说，为公司创造效益就意味着为自己争取利益，同时，马克华菲电商采取即时激励原则，实行季度结算。
激励机制的背后是马克华菲电商奉行的合伙人制度，马克华菲将电商经营定义为再次创业，对于公司来说，创业意味着和员工的利益共享。
对每一个事业部赋权并不意味着马克华菲完全大撒把。在电商运营中马克华菲实行过程管控，提前设定价格折扣、每月听取经营汇报、合理制定员工分成原则以此来监督各事业部的工作。
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