由于加盟模式下的利益分配不公易导致线上线下消费体验的不一致，长期以往必将对品牌不利。而拉夏贝尔实行全渠道战略，源于它拥有7893家全直营门店，由其推动的全渠道变革引领了行业从“终端为王”向“消费者为王”的转变，而企业的定位、渠道建立、物流配送及组织架构等，均需围绕消费者需求和习惯而进行。
全国数千家门店，如何实现有效的统一管理?恐怕不亚于线上线下打通带来的考验。
在门店运营上，拉夏贝尔推行的是“店铺合伙人制度”。这项试点于2014年底的制度，至今已取得成效。
拉夏贝尔最新财报显示，当前其已在遍布全国31个省、直辖市及自治区，占比约76%的现有零售网点中成功试行店铺合伙人制。未来在薪酬与激励方面，将加大在各职能部门推行。而拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额，也曾于2015年6月同比增长率比非合伙人店铺高约5%。
胡刚认为，合伙人制度在当下国内创业体系中非常火热。对服装企业来说，折扣越大意味着企业成本占比越高，盈利空间越小。而拉夏贝尔的店铺合伙人制，有助于帮助店长和店员从“销售额”指标转向考虑“成本”和“利润”指标。反映在考核体系上，就是店长和店员共享店铺经营成果，是一种正向激励机制。
但胡刚并不认同店铺合伙人制就是一种变相开放加盟。“店铺合伙人制的目的是让员工意识到自己是门店的经营者，提升归属感，增强主动性、创造性和责任感。”他说。
之所以推行这种制度，胡刚说，以前店长对一个店铺的营销、成本、用人问题等通常关心不够，而新制度设计就是要在一个可行范围内给店铺合伙人以更大的责权利空间，提升店铺的管理能力和经营活力，实现绩效最大化。事实上，主动营销、绩效最大化也是一直追求成本控制和利润的拉夏贝尔所倚重的。
然而对于合伙人制而言，机制背后对“人”的经营管理问题亦不能忽视。胡刚分别从分配机制、人才管理、体系搭建等几方面给出对策。
一是防止分配原有利益，让店员的收入更多与业绩挂钩，即从增量利润中进行个人和组织间的分配，鼓励有能力的人多劳多得。同时要规避因鼓励个人绩效而导致员工对门店公共事务的热情下降。
二是从独立核算的角度培养店员的经营意识和增收意识，从“坐商”转变为“行商”，这期间可引入相关培训。
三是提高风险意识，为防止店长为私利破坏组织，可在各店铺定岗定编并设置人员数量的下限。即便门店月销售收入平稳，但若管理不善也会导致业绩下降，短期看每个店员的收入是提高了，但随着人员编制的减少和服务水平的下降，老顾客流失将很严重，最终利益受损的还是门店。
四是提高店长管理水平，不妨学习优衣库“从总部主导切换到店铺主导”即“明星店长”制度。对于一个“明星店长”，优衣库的规定是：充分思考销售计划，致力于提高顾客满意度，创造没有漏洞的商场，奖惩分明，为部下的成长和未来负责等。
五是扩大授权范围，调动店长积极性。如对于“明星店长”，优衣库总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权力下放，并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩，还会从这些“超级店长”中严格筛选，最优秀者将成为优衣库核心管理者，或成为总部未来领导者。
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