互联网热让资本逐利，越来越多的资本入驻进来，但凡有点互联网基因的都投，导致市场不以利润为导向，而是牺牲利润最大化获得规模上的庞大，用大数据来撬动估值变现。因此互联网企业陷入融资、烧钱、再融资、再烧钱的死循环。京东就是最好的例子。
邮购日渐消亡，线下实体突围艰难，这个“B2C电商第一股”开始重点突击电子商务。原以为依靠麦考林十几年的核心用户数据库，网购、邮购和线下实体店三种方式并举，将产生意想不到的叠加效果，但事实上麦考林面临每种经营方式发展都自顾不暇、联动较弱的尴尬局面。
首先，随着互联网的强势兴起，消费者购物习惯发生改变，消费者看到DM单的宣传广告时，更多倾向于到网站上去购买更便宜的商品，邮购渠道彻底沦为网络的宣传工具，曾经起家的业务日薄西山。
其次，麦考林为扩大规模，增加集团收入，不断增加加盟店铺，但因线上产品比线下便宜，且陈列位置有限，产品不如线上丰富，很多人线下试穿产品后线上购买，线下沦为线上的“免费试衣间”。且麦考林定位低端，只能在在次级商业区发展，用户对品牌的印记比较散乱，难以依靠门店产品强大的品牌宣传效果。
麦考林IPO时直营店面158家，加盟店面320家，但这些店铺的实际营收并不理想，线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，面对与日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，纷纷关店。
最后，随着电商概念的火热，大量资本进驻，导致整个电商行业陷入一种疯狂烧钱，以牺牲利润来争取市场规模的方式圈地。价格战、广告战等使得电商利润单薄;加上淘品牌的崛起，麦考林的电商份额正逐渐缩小。
麦考林会员数据库共享，造成会员同时收到三个渠道的宣传信息，形成内部抢夺客源的局面，最后各个渠道独立核算，大家都不愿意分享数据，最终摩擦不断，造成高层不断出走，留下顾备春枯木难支。
三者联动削弱，多种经营模式模糊麦考林品牌特性，会员黏性不强，曾经的数据资源未能完全引流到网络上，且“麦网”没有开拓新流量的有效手段，造成曾经的数据库很快坐吃山空。
至此，麦考林陷入万劫不复的亏损：2011年净亏损3330万美元，2012年净亏损为2240万美元……
相比直营渠道50%～60%的毛利润，麦考林电子商务部门毛利润最低，从不超过40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是诸电商平台大打价格战，伴随着电商平台的火热氛围，广告成本随之上涨。
顾备春说，互联网的广告费用是翻倍增长的，同样的一个网址导航，两年前才8万元，2011年的广告费却已经飙升到200万元。
然而在信息爆炸的时代，压缩广告无疑减少跟消费者接触的机会，再消费者黏性不够强的情况下，业绩将每况愈下。第二年，麦考林电子商务的销售额同比下滑更是达到了40%，情况更糟。
外面战火纷飞，而麦网平台内部也是战况告急。
麦网不满足单一的品牌优势，走平台化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麦网被陷入海量的商品竞争中，并且由于生产链的关系，第三方品牌的毛利率普遍低于麦考林自有品牌的毛利，麦考林毫无优势可言，亏损与日俱增。
曾经麦考林颓势，顾备春力挽狂难;如今颓势再现，顾备春也无可奈何，只好巧借他人力，再战电商。很快，麦考林敲定跟韩国韩国第二大的网购平台Giosis合作，合资组建“趣天麦网”。
初来乍到的Giosis对中国市场并不了解，水土不服，引进的品牌不适合中国消费者，衣服退货率高，流量流失严重。随着天猫、京东等综合型平台的火爆，麦考林又尝试综合商城，与猫狗大战，结果可想而知。
2014年4月，麦考林连续三年净营收下滑，线上渠道同比下滑43.5%，麦考林的电商转型一败再败。5月，商圈网以3900万美元的低价从股东手中收购2.905亿股普通股，将其转型做健康美容产品。
就这样，曾经风光无限的麦考林归于沉寂，如果不是此次退市，估计早已被遗忘。然而不得不提的是，上市不久，红杉资本便向新浪和中国动向出售麦考林29%的股份，套现1.15亿美元。
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