一份调查报告显示，李宁的消费群体年龄一半以上都在40岁以上，已不再属于年轻人范围。虽然体育用品的核心消费群是14岁到45岁,而对体育用品企业来说，14~25岁的年轻人群则是更为理想的消费者群体。年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。
在产品的定位上，李宁一直在休闲时尚和运动之间徘徊。正是李宁品牌在时尚和专业两个方向上不断摇摆，给不少消费者造成了“专业性方面不够专业，时尚性方面不够时尚”的感觉，既抓不住90后，又疏远了曾经的80后。
在公司成立之初，市场的旺盛需求让李宁公司开始扩充品类，除了运动服装、鞋子、运动配件，还和合作伙伴合作推出皮具、健身器械、西装、衬衫、文具、化妆品等类别的商品。一度导致产品体系混乱，对于细分领域无法做到深耕。在1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国的年销售额也仅仅是3亿元，阿迪达斯只有1亿元。
而2003年，李宁在国内保持了9年的领先位置，被在中国精耕细作28年之久的耐克抢走。第二年，阿迪达斯亦超越李宁，排在第二的位置。这一次经历让李宁记忆深刻。
尤其在2005年以后，李宁开始品牌的横向化布局，分散了李宁的资源，让李宁在国内市场的品牌营销和渠道深耕上的优势消失殆尽，自营渠道的销售占比一度下滑到10%~15%之间，渠道不稳，话语权变弱。
到了2008年，李宁突然发现，自己的竞争对手也不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及以过去被自己低价剥离出售的Kappa为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力。不得不说的是，在一二线城市，阿迪，耐克影响力超过了李宁，而在三线以及以下的市场，361°、安踏之类的又比李宁的价位更加实惠。
作为李宁第二任CEO的张志勇，曾试图用进军国际化来重塑李宁品牌，发起了让李宁时尚化，国际化的新一轮变革。事实上，从2001年李宁公司在西班牙桑坦德开出第一家海外专卖店，李宁的国际化就已开始。2005年李宁成为NBA战略合作伙伴。据财报显示，2004年，李宁国际市场的收入占总收入的比重为2.4%，2005年为1.3%，2006年为0.9%，2007年为0.8%，2008年为0.3%。
2009年，李宁成立新加坡子公司，国际市场占总收入的比重上升为1%，2010年，李宁成立美国子公司，国际市场占总收入的比重上升为至1.4%。2011年，李宁的美国直营店悄然关闭，2012年初，李宁海外业务负责人李嘉铭离职。同年7月，李宁西班牙经销商宣布破产，自此李宁国际化战略搁浅。
针对彼时的境况，一位接近李宁管理层的人士指出，李宁有一个大问题：品牌定位不清，战略变化太大。“一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么，它现在是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。”
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