那是1994年，当时波司登盲目扩大生产并向银行贷款800万元，结果产品大量积压，库存达到2000万元。高德康在服装界首先利用反季节销售的手段，1994年春夏之交在北京王府井百货大楼甩库存成功。
据说通过甩货高德康收回了500万元货款，虽然只收回了库存的1/4，但是保证了企业归还贷款，渡过难关。1996年，企业销售过亿元。
波司登最漂亮的战役还是在2003年到2005年间。大约在这段期间，波司登巨额投放电视广告，竞得央视标王。据当时媒体公布的数据记载，2003年左右波司登广告费1.3亿元，2005年1.8亿元，2009年达到2.2亿元。
而以产量计算，2003年波司登的营业额不过十几亿元。“江浙的民营企业生意眼光大大超过国营企业和北方的企业，但他们却敢拿出营收的10%甚至20%打广告。”服装业资深策划人路胜贞深有感触。
波司登早期的竞争对手并不少，比如上世纪90年代还有江西鸭鸭、北京伊里兰、河北雪驰、上海的双羽、上羽等，广告战的胜出使波司登最终甩开对手，一枝独秀。
回忆过去，高德康总是滔滔不绝，他习惯于从反思自己过去所走过的道路中吸取经验，解决现在企业面对的问题。对于当时企业为何能在激烈的竞争中胜出，高德康认为第一是抓住了产品质量，第二是在使用颜料上创新，率先使用了进口的亚光颜料，而不是国产的颜色鲜艳的颜料。
几十年的企业沉浮，给高德康这样的中国第一代企业家带来了宝贵的财富，让他们经验丰富，面对挫折百折不挠。但波司登遇到问题的关键是，仅从自身经历反思企业管理，寻找企业的方向显然是不够的。因为时代变化太快，过去的成功并不适用于现在。如果不能以时代的视角去审视企业，最终不能抓住机会，企业将面临落后和衰退。
在央视上大打广告，这在当年竞争激烈、宣传手段匮乏的时代称得上是一个杀手锏，但是现在各种宣传途径你争我夺，央视的垄断早已风光不再。反季节销售只是战术层面的手段，在上世纪90年代甚少企业运用的情况下会震动市场，现在早已被服装企业用滥了。
而如今，信息技术的迅速发展，给服装企业带来了巨大的变革，这种变革不仅改变了企业管理，也改变了企业的战略和架构。
来看一下对ZARA的描述，其实这段描述服装业已经耳熟能详。在快速反应系统方面，ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。在配送方面也是。ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。借助固定班次的运输卡车和两个空运基地，到货时间依次为：欧洲的连锁店24小时，美国的连锁店需48小时，日本则在48小时到72小时之间。
面对时代的变化，服装企业需要在模式和架构上创新。不创新就等着被淘汰，创新则有可能新生。
海澜之家有两个特点。一个是海澜之家自己不生产，也不参与设计，而是由供应商将自己的设计送给海澜之家筛选，选中的下订单。而且，如果两个销售季之内销不出去，供应商必须同意退货。另一个是加盟店要交100万元加盟费，交了加盟费以后，还需要承担门店的店员工资，而且，并不需要亲自参与门店的经营管理，经营管理工作，海澜之家会让自己委派的店长来负责。海澜之家承诺，100万元加盟费会在5年之内返还。
这两个特点在业界颇受争议，支持和质疑者都大有人在。
“有人认为海澜之家压榨了供应商，自己不承担存货成本，但实际上国内众多中小服装生产商都生存在破产的边缘，对于他们来说，有庞大零售终端体系下单订货是最大的帮助，这等于是合理组合了生产资源。”一位业内人士分析。
另一方面，让加盟门店承担租金、员工成本，还要交大额保证金的做法被一些行业人士指责为“类金融”变相融资的办法。但是，也有不少服装业人士认为，海澜之家此举是很大的创新，因为二三线城市有不少这样的资源，拥有获得最佳地段的能力，拥有资金却缺乏稳妥的投资渠道，海澜之家正好整合了这些社会资本。
无论如何，海澜之家的策略虽然颇受争议，但确实是根据国内实际具体情况而作的大胆创新，这种创新模式也许不能永久持续，但是到目前为止，它帮助海澜之家取得了一定的成功。
而波司登缺少的，就是这种战略层面上的创新。“四季化，对于波司登品牌本身来讲，是非常重要的，单季产品，不能有效提升消费者品牌忠诚度和消费黏性。但是，波司登品牌的四季化，其他三季定位不过是为了填补季节空白，思路就错了，应该立足于培养新的消费群体。”魏刚评论，“羽绒服的企划、设计，要与其他三季统一考虑，以产品定位年轻化，引领品牌年轻化。”
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