最近，银泰商业集团“东哥”陈晓东又出来讲话了，谈的是关于传统企业如何进行创新性转型。
他认为，中国传统企业转型的前提是“有型”，并且在垂直细分领域取得第一的位置，而追逐O2O、B2C等热点概念的转型都是“耍流氓”，守正出奇，回归本质，从用户需求、商业核心竞争力出发的转型才是正道。在他看来，创新不是最重要的，现在最重要的是回归本质。
以下为陈晓东的分享实录：
如果原来都没型，你转什么型呢?
无论是做电商的，还是做实体的，有谁敢自称是传统企业的?咱们大家做的够传统了，差得很远。
传统是什么?像欧美、日、韩有传统企业，德国就一万多家做了超过100多年，但人家可能也不上市、不融资、不搞C2B、B2C，人家一样做得很好，在这个行业里边能够做到市场占有率有绝对的优势。
而我们呢?有多少的企业自己是传统的?我们在线下做实体零售做了十几年了，我们都不敢说自己把零售做好了。原来生意很好做，租个厂子，分包出去就能够赚钱，但做了十几年以后，突然有人说你这个不好使，现在要做电商，电商不传统，做了好几千亿不是也不赚钱吗?难道想要让我们这些还能赚点钱的企业转去大规模地“耍流氓”吗?
所以，我觉得，如果你是想转型的话，有人跟你们说，我要转型，麻烦你问一句“你醒来是什么型?”如果原来都没型，你转什么型呢?所以，我们现在在做两件事：回归、升级。
转型和升级总是这么说，我希望调过来说，升级、转型。
我认为，在企业所处的行业里面，把自己做到第一，才有资格说，我去转转型。我去跨界，去“打打劫”，如果自己的行业还在20名开外，那转什么型。所以我们希望在自己的行业里升级上去。
原来中国很多零售行业都在用地产的思维去做零售，只要能赚钱就行了，后来出现了互联网，过来“跨界打劫”了，这个时候才想出什么事了?
你没有做到极致——没做到真正的零售，包括一个百货店，它已经不接客的，我现在要求我们的员工都出去接客去，原来我们是既不接客，也不碰货，这是很多零售企业的悲哀，即使是不接客，不碰货，咱们一样赚钱。现在不一样，现在开始生意增长没那么快了，没像以前增长20%—30%了，这是升级。先把自己回归到做零售的本质，再在这个方向上做到极致，其实创新不是最重要的，现在最重要的是回归本质。
O2O、B2C这两个词即将消失
关于O2O和B2C，我觉得这两个词很快都没了，所以还是努力地去纪念一下吧。
O2O根本就不是与B2C并列的词，它是一个阶段性的产物，很快，3、5年之后，如果再有人跟你讲O2O，你会认为他很OUT，因为原来大家分属在两个领域里做事情，后来发现，不对，应该有一个结合，就搞出了“谁和谁”、“谁2谁”，谁也别2谁，大家好好拥抱，结合到一起。
线下的零售就不是做的B2C吗?线下零售不是也是“从商业到消费者”吗?那为什么还有一个O2O?是因为原来这两个之间是割裂的。
所谓“极致”，就是垂直细分领域做最好后，或现在还在做的过程当中，那做好的时候，它和传统的B2C，纯粹的B2C，它用的是同样的货，而B2C和线下线上之间用的是两盘货，第二，他们是对着同一波客人，原来是割裂的两波人，但这是同一波人。
今后的“互联网”也会像这两个词一样被慢慢地被人淡忘，现在没有人再提“电灯”、“电线”。
传统零售的创新点在哪里?
实体店经过多年的发展，积累的很多。但在银泰买的好东西有那么点小贵，为什么?是因为供应链。B2C电商平台从生下来，已经打通了全国供应链，而线下零售没有做到这一点。“一点小贵”是要解决的，解决了以后，它跟线上和线下就是同款、同价、同质。
最后升级是消费者说的，会员通、货品通和服务通。在这种情况下，“O2O”一词就没有了，很快“B2C”一词也会没有了。原来大家都在说B2C、M2C、O2O。老子的一句话，“天下皆知美之为美，斯恶已”，如果到底都觉得这件事跟网红一样，它就会发生变化。
“正”是不会变的，对企业的正一定要想清楚，千万不要带歪了，正一定要守住，我们有自己的正，我们思考了很久，我2009年做CEO的时候，因为外行，我把所有同事叫在一起，我说，什么是银泰的产品?没有人说清楚，各位，你们领导的企业，能说清楚什么是正?
我们的正是做好零售，帮大家选择和做强背书，这是我们的正，也是我们的产品，也是我们赖以生存的根本。如果只守着它，可能也会流于腐朽。
{page_break}还有“出奇”，你守自己的地盘的时候，麻烦你先知道什么是“正”。
在今后的实践当中所做的东西，我们自己已经看得很清楚，至少零售是这个样子，已经清晰可见了，下边不用太多地去思考，“网红直播”，那都是术语，要回到自己的道上，什么是你应该遵守的东西，那就是顾客的需求，顾客想什么，你努力替他想好就可以了。
我们这个企业现在假想一年还能赚几十个亿，那是本质，而不是创新，本质要做好，要做到极致，但同时也要创新，那创新点是什么?
我们也是搬来的办法，我们没有创新小组，但有一个强大的创新工作保障小组，我就说小组长。创新是干吗?创新是用你手上掌握的既有的行动权利去破坏公司的行动规则，如果公司的创新是由CEO来做的话，那就悲催了。
这个关键点是为什么会有这么多的创新点，今天的创新我们评完了，但没有金奖，评了两个银奖，是这么多年不断跟大家灌输的。假设一个员工被列为创新典型了，首先是让集团的HR通知这名员工的上级主管说：这个人创新了，你有什么苦活累活不要交给他，他要是今天不来上班，你别找他麻烦。如果没有行动权利是做不到的。企业里要是没有包容文化，那些主管们就会跟你急了，你弄一堆人进行创新，创新是企业内部价值观的一个取向，而不是一个今天冒出一个点子，明天冒出一个想法叫创新。所以，创新的保障机制比创新本身更重要。
今后我们会在零售行业里头完全是围绕顾客以大数据驱动，最后给他们提供全面的消费解决方案。
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