柔性生产服务凸显优势
众所周知，服装流行趋势更新速度非常快。而传统的服装产业链从企划，设计到生产到门店经历6到9个月，有些品类因为进口材料甚至需要14个月，这样的供应链模式显然有很多弊端。因为供应链决定了品牌对消费者的反应能力，而目前的服装品牌趋势朝着“小而美”的方向发展，小额订单也将成为普遍现象。记者了解到，适应“小而美”的品牌需求，能够提供服装柔性生产服务的辛巴达成为业内范例。辛巴达柔性供应链是中国第一家“专业”服务于“服装电商”的“柔性单量、多款式、快速生产”的柔性生产服务商，为广大服装电商提供一站式全方位的供应链解决方案。
相比传统的服装供应链，辛巴达柔性供应链更加灵活。辛巴达的柔性供应链具有足够弹性，产能可根据市场需求快速做出反应，帮助服装卖家/品牌商从过去的6个月下单提前至10天，单量柔性无论100 件还是上万件，均能保证平均生产周期7.4天，3天大批量翻单，及时交货，品质统一可控，将供应链对市场的柔性快速响应发挥到极致。帮助服装卖家/品牌商抓住流行趋势增加销售机会，并消灭库存积压风险。
辛巴达服装柔性供应链平台成立机缘
辛巴达柔性供应链是电子商务大时代背景下的产物。在大部分电商处于盈利模式的背景下存在一个问题，即电商开始出现结构性的困难。造成这种问题的原因是在2006年到2008年间，阿里快速发展的时候，很多人借助电商的模式，把线下的产品搬到线上，电子商务的总量虽扩增，但仍是批量生产模式，产品不具个性，同质化竞争严重，导致的结果是价格战和粗制滥造。当时，处在经济下行期的中国，整个服装行业尤其是低端供应链，多少年如一日地处在“劣币驱逐良币”的大环境中，中国上亿规模的纺织服装工人充满无力感和挫败感。服装卖家们面对供应链，焦虑无奈。他们只有两个选择，买现货或者自己下单生产。买现货会面对“缺货，质量低下”的风险，下单生产就要面对"大工厂不接小单，小工厂质量不稳定或交货不及时"的风险。
正是从那时起，辛巴达创始团队意识到，即便建立十几个工厂，也无法解决当时中国300多万家电商小批量快速生产的需求。要做一件对整个行业乃至产业有意义的事情，从根源上改变整个行业现状，绝非仅是建几家工厂。经过反复思考之后，辛巴达创始团队想到了“平台”模式，想利用自身在供应链领域的经验，真正帮到那些服装品牌商。平台模式即把中国传统线下的一些有意识和有实力的中小型优质服装生产商整合起来，用一套规则和方法进行管理，并把这些产能通过平台的手段释放给绝大多数现在和未来的服装电商，服务于当前和未来的庞大个性化定制服装的生产。只有这样才有机会让整个服装市场百花齐放，才能让品牌商活得更好，这即是辛巴达最终思路的雏形。
2012年11月，辛巴达正式成立，专注于服装供应链的柔性化改造。辛巴达的服务对象，一部分是线下有小快OEM需求的服装品牌，另一部分是淘宝、天猫等平台上数以百万计的服装电商。辛巴达通过为服装卖家提供100件起订，3天大批量翻单的柔性生产服务，为服装品牌商抓住了多变的服装流行趋势，从而缓解了库存压力，这对于服装品牌商来说，柔性生产能够从根本上解决经营中的问题。
服装柔性供应链的云-网-端模式
企业的发展战略规划对于任何企业的发展来说，显得尤为重要。清晰、明确的发展战略目标可以使全体成员及社会明确企业的共同目标，进而增强企业的凝聚力和向心力。而辛巴达的发展历程正是在实践中探索真理的过程。据了解，辛巴达的发展历程中，有一段清晰的试错期，基本分为四个阶段：第一阶段，大工厂的小组化改造; 第二阶段，小工厂的管理优化;第三阶段，全程供应链模块化，改造对象仍旧是小工厂;第四阶段，模块单元的数据化。说到模块化，辛巴达独创了模块化生产模式，将传统工厂产能进行优化重组，改革传统生产方式，从而提高了生产效率和生产质量。
辛巴达将独创的模块化生产和精益生产相结合，使得服装供应链得到完善。
辛巴达创始人大风在接受记者采访时，表示：“辛巴达目前的模式以产业 SAAS 的角 度来看是典型完整的“云、网、端”的体系。” 首先，云层面是“数据+算法”构筑核心，辛巴达把所有订单和产能数据都模型化存储于云端，供公司人员和外部客户实时掌握。而对接“订单模型”和“产能模型”的核心则是算法，根据订单模型的规模、质量、交期要求系统自动生成调度算法，并与匹配的工坊配对，生成生产计划;其次是网层面，网层面即四种角色编制的业务网络，包括品牌客户、产能体系、供应链专家、生产服务中心;最后是端层面，即实现发单、接单和生产进度管理。工坊通过端实现接单和抢单、供应链专家通过端更新生产进度、客户通过端来下单和掌握生产进度。
我们不难看出，辛巴达柔性供应链的出现，使得传统供应链改革有了方向。无论是理论数据的说明，还是服装卖家对于柔性生产服务的体验，都显明了辛巴达在改革传统供应链方面的优势。辛巴达柔性供应链除了对服装行业有改革意义外，对其他行业的供应链改革也具有了参考意义。
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