追根溯源，ZARA模式，实际上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商)模式的3.0版，SPA模式的核心就是生产流通一体化。SPA模式发展至今已经经历了三个阶段，它最早由美国的GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，并作为自己的经营理念加以发展，在1986年的公司年度报告中正式进行了定义。第二阶段出现了以UNIQLO(优衣库)为代表的日本化SPA模式，以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征。第三阶段的SPA模式以西班牙ZARA和瑞典H&M为代表，更加强调对供应链的整合，基于高效的生产能力，保障产品的快速更新，以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。
(一)丰富性
ZARA的丰富性，指的是“款多”。店铺面积动辄500平米以上，旗舰店可以达到2000平米，如此大的陈列面积，结果就是带来产品的极大丰富。以休闲时装为基本定位，ZARA建立了完整的产品线。从消费者角度看，ZARA包含男装、女装和童装，不但可以解决年轻单身人士的所需服饰，而且可以满足三口小家的全方位需求;从季节性角度看，ZARA囊括春夏秋冬四季服饰;从功能上看，ZARA包含了T恤、裤装、裙装、西装、夹克、风衣、针织纱、防寒服、皮带、鞋靴、箱包、围巾、配饰、帽子等所有服饰及搭配产品。从数量上看，ZARA每年大约推出40000款新品，并从中选出10000款投入生产、到达消费者手中。
电商企业由于虚拟展示空间可以无限大，因此在产品丰富性方面也占得很大优势。然而，作为单个电商品牌而言，其丰富性仍旧是非常有限的。由于某宝、天猫和京东等平台按照销量排名的规则，导致电商品牌必须依赖“爆款经济”，往往是10%的爆款，引来70%以上的流量。因此，SKU太多绝对是灾难性的，因为大部分商品会缺乏自然流量而变成库存积压。而对于ZARA这样的线下零售品牌，每个产品得到的流量是差不多的，所以不必去刻意做爆款而丧失丰富性。
(二)稀缺性
ZARA的稀缺性，指的是“量少”，即在同一个店铺中，同一个款式往往只有几件存量，如果消费者不先下手为强，过几天再来看，这个款式的产品将不复存在。这样一来，ZARA总是在刻意制造稀缺性，让消费者不由自主地出现抢购行为。同时，ZARA的稀缺性，也满足了消费者的个性化需求，穿ZARA的服装，“撞衫”的概率非常小，每位ZARA的粉丝，都是独一无二的衣着。因此，ZARA能深深吸引个性前卫的年轻消费者，使他们成为忠实顾客。
由于前面所述的电商“爆款经济”，电商不得不将资源都砸向爆款上，爆款动辄销售几万件，因此谈不上什么稀缺性和个性化。这方面，ZARA完胜电商。
(三)时尚性
快时尚与互联网的迭代思维是同义语。ZARA作为全球快时尚的鼻祖，总是站在全球时尚流行的最前沿，以敏锐的嗅觉和触角，采集全球流行大数据进行实时分析和判断，通过买手制模仿大牌的最新款式，调动柔性供应链，完成了产品快速迭代。由于产品更新速度快，对潮流响应快、总是能领导最新风尚，因此谓之“快时尚”。
在快时尚的竞赛中，ZARA毫无悬念遥遥领先。近些年来，服装界言必称“学ZARA”，实际上，传统服装品牌也只有H&M等少数高街品牌可以紧跟ZARA的步伐;而在服装电商品牌中，除了韩都衣舍有资格称“韩风快时尚”之外，其他电商都不是这个量级的。
(四)平价性
ZARA之所以能在销售上打败时尚领袖品牌，靠的就是平价性。虽然ZARA的产品时尚性紧跟众多奢侈大牌，但是价格甚至低于奢侈品牌的1/10，让城市大众青年都可以买得起。如此超级性价比，让消费者趋之若鹜，门庭若市。每开一个新店，都会受到追捧，创造一个日销量神话。平价性带来的结果，就是ZARA不但成为其母公司INDITEX旗下最具领导地位的品牌，也成为整个服装零售行业的佼佼者。
说到这里，电商品牌不服气了。好吧，对于平价性，电商最有发言权了。为了打爆款，电商都是赔钱赚吆喝。一方面流量、人力和其他各项成本越来越高，另一方面电商已经陷入价格战的红海无法自拔，于是电商亏损也是普遍现象。ZARA的平价性是针对奢侈大牌而言的，大众化也是针对中产阶级而言的，所以ZARA并不打价格战，在中国市场也算中等偏高的价位，因此毛利率仍旧很高。无数案例证明，违背经济规律、没有溢价的低价策略，只会让品牌走向失败。这方面，ZARA其实也完胜电商。
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