据世界服装鞋帽网的了解，波司登是被称为20多年羽绒行业第一的品牌，也同大多数传统品牌一样，曾在短时间内门店从原本的8300多家陡然增长到13000多家，粗放扩张之后面临的是大量货品积压，导致营业收入连续两年下跌，净利润连续三年下跌。随着近些年不断地努力，波司登终于迎来转机，实现营收和净利润的双增长。梳理渠道、关闭低效门店，波司登的转型在曲折中前行，终于迎来业绩春天。
一方面由于零售渠道升级，如电商冲击和百货衰落;另一方面也受到用户消费偏好改变影响，不少鞋服传统企业跟波司登一样也都经历着转型之痛。但波司登经历连续两年营收下滑之后扭转了颓势，其转型的方法可能值得一些身处“不转型就会死”的服饰品牌们的借鉴。无论是集团对旗下品牌作了梳理和淘汰，还是意识到了品牌建设和消费者体验的重要性，并通过推出迪士尼系列以及与曾任职于奢侈品品牌Prada和另一轻奢羽绒品牌Moncler的国际级设计师的合作，提高品牌调性，俘获年轻市场。
“四季化”战略调整
对于羽绒服这样季节性极强的品类来说，上半年往往以新货的订货生产以及反季节清理库存的销售为主。因此，作为一个“看天吃饭”的品类，上半年对于羽绒服公司常为销售淡季。
为此，波司登在2009年提出以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”的发展战略进行转型。通过多品牌战略应对ZARA和H&M等快消市场及奢侈品市场的侵袭，并丰富和填补上半年的销售。2009年，波司登全资收购拥有波司登男装品牌的公司，发展自有男装品牌，实现四季化的第一步。其后，更花了3亿元在伦敦中心商区开设海外旗舰店，开始国际化路线。
渠道和库存，绕不开的痛
和波司登一样，许多传统品牌都曾经历过这样的恶性循环：在电子商务还未充分发展的年代，国内消费场景主要是百货商场和街边店，传统品牌依靠渠道控制，粗放地扩张门店导致货品积压，接着铤而走险减少直营扩张加盟，并鼓励经销商三四线开店以消化库存，再到经销商、加盟商因“消化不良”卷入低价促销的恶性竞争。如此，企业在极具膨胀的野心和随之而来的困惑中拉扯。
相比ZARA这类快时尚品牌只开直营店的扁平快模式，“品牌+批发”的经营模式很大程度上增加了服饰企业的管理成本，从而导致企业纯利率的下降。改造渠道，进入销售终端，把控消费者心中的品牌形象对于传统服饰行业的商家来说至关重要。
要想品牌升级，必先减轻负担，除了批发外，品牌也在自身渠道上做着调整。此次优异表现的一大原因，便是得益于集团对渠道的梳理和库存的消化，同时通过对羽绒服和非羽绒服业务的库存量及销售网络进行控制和调整，减少不必要的库存，从而提升了空间生产较高毛利的产品。
从其主营业务羽绒服板块来看，增加了直营店铺。截止到今年9月30日的6个月内，占羽绒服销售额85.2%的主品牌波司登，专卖店数量增加了127家至438家，原本数目较多的第三方经销商则减少了32家。而羽绒服零售网点则减少了449家至4822家，其中自营门店增加了95家至1789家，第三方经销商则减少了544家至3033家，自营和经销零售网点分别占比为37.1%和62.9%。而在代理网点上的改动则更大，减少了368家经销商，而增开了229家集团经营的零售网点。
曾经“激进”的多品牌化扩张战略，趋向保守。旗下品牌康博关闭了137家门店，并将逐渐退出羽绒服市场，但其会保留店铺以清理余下库存;另一品牌雪中飞则关闭了370个零售网点。在众多羽绒子品牌中，只有品牌冰洁呈增长态势，共增102家。
产品升级，线上测款功能被放大
今年双11波司登全网销售破4.28亿元，是去年的双倍。过去臃肿、保守的羽绒服设计逐渐被市场厌倦。随着H&M、ZARA、GAP这样的快时尚品牌在中国受到欢迎，提供给消费者冬日带来更多新面料的选择，这也使得包括鸭鸭、雪伦、红豆等羽绒服品牌集体走衰。
波司登线上的新款占比提高，得益于对线上线下渠道的调整。据了解，波司登旗舰店双11线下门店分仓发货占比20%左右，相较去年在5~8%有了明显提高，而明年将会在全国范围铺开。而截至目前，已纳入全渠道的包括16家零售公司，以及30家左右的直营店。
减少不必要的库存，同时也为毛利较高的新品以提升空间。中期报告中显示，截至9月30日的6个月期间，波司登毛利由去年同期9.24亿元上升9.4%至10.11亿元，毛利率提升3.3个百分点至39.4%。据了解，伊藤忠集团将派驻具20至30年服装行业经验的专业人士，波司登也可借此引入高竞争材料从而提升品牌的产品价值，并通过其寻求同欧美高增长潜力的婴童品牌进的并购事宜。正如其在新商标上做的改变那样，保留了原有的翅膀图案，同时放大了英文名字，未来将提高品牌形象、强化自身品牌存在感的波司登，会推广以市场为主导的销售策略，或向更多国际化资源靠拢。
行业的竞争是残酷的，只有在市场上树立强大的品牌形象，真正同消费者建立强大的联系，方能转危为安，而对于波司登来说，时间才是最大的挑战。
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来源：中国服装网
