做为在财会领域从事十多年的职场老鸟，这个问题直到近两年才在我的脑海中逐渐清晰。记得刚做会计时还是上世纪90年代，那时我对“会计”的认知是：它既是一门专业也是一个行业。按传统的职业划分，不管是哪个行业的公司不都需要财会人员吗，不都按一套会计准则做账报报表吗，再加上还有那么多会计师事务所，会计本身就是个行业。一名财会人员大学毕业后的5年内跨行业求职还相对容易，但随着年龄与经验渐长，越来越显现出“职业路径依赖”，在招聘企业和猎头顾问的眼里，每个求职者的简历都至少被打上两个标签：行业(比如制造、零售、地产、能源等)与专业特长(比如税务、预算、内审、会计等)。
在那些规模日益扩大、管理水平日益提高、越来越追求保持可持续竞争优势和价值创造的“大公司”，不论是内部控制还是财务核算都已实现了规范化，对财务会计这个辅助后勤性质部门的要求已不是传统的“账房先生”和“资财管家”，只负责记账出报表、资金运作、报税缴税这类传统会计职能已不能满足支持企业发展与价值创造的需要，不少优秀企业的财务部门都增设了很多需要支持业务部门和管理决策的岗位，所以财会这个职业已经越来越细分，如果财务部门的功能更广泛，被管理层期望更多地支持业务和管理决策，那么财务部门必须了解公司的业务模式、产品和管理流程，而这些都是因行业不同而不同的。这样相关的行业经验在财会人员的职业经历里就显得重要了。
另一方面，与上世纪80/90年代相比，信息科技、第三产业的发展以及我国产业结构的变化，在这些因素的影响下不仅产生了如互联网、房地产开发等新型行业，而且传统行业的商业模式也有了很多创新与变革，例如传统零售业利用互联网技术开拓了电子商务渠道，以及线上下单与线下体验的整合销售策略，这些变革都使企业的日常运营出现很多新交易类型，即使是会计核算也不象传统的运营模式那么单一，更遑论那些偏管理会计的职位，如成本分析与控制、预算、内部绩效管理报告编制、投资项目论证等，在不同行业做这些工作的方法和思考角度有很大不同，相同领域的工作在不同行业的公司间的可复制性降低了许多。
拿预算来说，制造业企业的预算的做法是源于业务计划，而业务计划源于企业3-5年的战略规划，但到了互联网公司，CEO都不一定知道3-5年后这个行业会发生什么，能把1年的业务布局做明白就不错了，甚至有的互联网公司连盈利模式还没浮出水面呢，这样熟悉了制造业预算工作的人到互联网公司很可能与新手无异。再说成本管理行业差异就更明显了，而我们在学校里和各种考证过程中学到的成本会计，其实都只是制造业的生产成本，但行业不同，不仅运营模式不同，而且投入的资源要素也不同，创新性行业、轻资产行业、没有货物流转的行业的成本核算或许比传统制造业简单，但是成本管控、计划和预测这些管理会计工作，恐怕是隔行如隔山。
因此，这对目前还勤于在不同行业间换工作的财会人提出了警醒：当你立足在产业与人才细分都多元化的大城市发展时，如果你在不同行业“轮动”十年以上，你的经验在外部人才市场会打很大折扣，特别是在应聘经理以上的高级别职位时，因为每个企业都只看重你经验中和它相关行业的部分，而且最好你现在这份工作的行业与它相关。当然这一点在中西部不发达城市体现得不那么明显，因为那些城市大公司少，人才也少，不易形成人才库的多维度细分，更重要的是那些城市产业结构单一，没有那么多新兴行业，行业经验不是那么重要。但是如果在发达地区的大城市，如果不满足于服务职能简单的小企业和做基层的初级会计岗，财会人必须明白：在职业发展道路上行业的优先级高于专业，因为对雇佣方(即企业)来说，都是先明确有人力资源需求的业务线(即行业架构)，做为受雇方(即求职者)，我们的专业(即能力架构)都是嵌入在雇佣方的行业架构内的，尽早为自己选定某个大类行业并坚持积累对于未来的职业进阶例如成长为财务总监至关重要。
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