从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅仅是产品成本，更重要的还有管理成本。目前很多本土企业的一种现象，就是“有设计，但没有产品管理;有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。
许许多多的企业一味的追求个性化、产品多样化，必然就导致了原材料品类的过多，采购量减少，单价自然很高。同时，因为产品的多样化，导致了工艺的复杂，很难标准化，在管理，人员技能的成本上又高出不少。我们来看看最熟悉的2个手机品牌的产品区别：苹果的iphone从1-6，除了大小的区别，内存卡的区别，其他基本是一样的(系统升级区别)，一开始颜色也就是白和黑色，后面才有了多种颜色的选择，但是价格还不一样。
而我们熟悉的另一个品牌，三星，款式很多。其采购物料的成本价格自然就不一样了，最终导致的利润也就明显不同(品类多，量少，价格高，品类少，量大，价格自然有优势)。汽车行业中，日本品牌也是很有代表性的。尤其是丰田公司，很多主要的原材料形成大批了采购，工艺雷同，形成标准化作业。
与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，企业获取资源的方法有两种：要么是借助市场(供应商做)，要么是竖向集成(自己做)。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。
单纯的采购，仅仅是个需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控能力，通过与供应商形成战略合作，扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。如何从单纯的采购，逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。
如果我们仅仅是“轻选择、重淘汰”，单纯依靠投标、追求所谓最低价格，“局限于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都不能从根本上解决成本问题。这也是供应商管理能力不足的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法——因为不懂供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟。
通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本;后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本;中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”。我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采购、生产的问题，其实大多是计划问题。“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。
我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”，“经理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。甚至很多的企业没有真正的计划，或者跟本就不重视计划，或者频繁的修改计划。重执行，弱计划的复杂企业比比皆是。而如果没有计划，执行的方向、依据又是什么?计划做不好，供应链(包括供应商、采购、生产、客户、销售等)怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研发、销售是两个基本点”我们认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，是一个意思。
我们看到很多公司产品也不错，市场也很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意做了不少，就是不赚钱;或者账面上赚了，都赚进库存了——根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。
在计划控制上，特别提醒大家，“你不能寄希望于预测的准确度”， “预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。我们要“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。
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