即便是财务为管理会计业务做好了各种准备，可是管理没有需求，那都是白干。所以财务要创造企业对管理会计的需求，最拿手的就是数据分析。用数据来分析公司各项政策和制度所达到的效果，比如销售政策、薪酬政策、考核政策等。
只要之前没有系统性的管理，都是老板一个个指令直接下到基层的公司，那政策漏洞是很多的，用两年的数据对比分析，结果一定是收入不长但成本费用在涨，单是人工费用就了不得。如果数据证明了公司的政策在失效，那老板肯定希望提出问题的部门同时也提出解决方案，管理会计的需求就产生了。此时老板就是最好的管理会计师，财务就是管理会计师的助手。
比如销售政策，很多企业很多年都不能摆脱创业时的模式。因为大部分老板是销售出身，这些销售政策也曾经为老板立下了汗马功劳，怎么可能一下子被否定呢?拿出两年的销售数据和销售费用数据对比分析，如果订单相差不大，费用也相差不大，那说明不论是思维还是执行都已经固化了。企业竞争是不进则退，除非老板比较满足于现状，否则，一定是销售政策出了问题。
此时财务要能大概判断出问题在哪里，能提出什么样的建议，虽然最后未必会被采纳，但老板肯定会考虑财务的建议。财务考虑的主要是耗费了这么多的资源是否能达到效果，政策是否公平能激发销售员的积极性等等。
根据销售政策对销售收入和销售费用做出预测，按照业绩完成80%、100%、120%来测算，再和上年的数据进行对比分析。老板想不理财务都不行，数据摆在那里呢。财务如果对销售政策有异议，也可以提问，让销售部门做解释，几个回合下来，明明白白。销售政策一般是老板亲自过问的，所以这种情况下会是财务在问，老板回答，几个关键问题问下来，都不用财务再操心细节，销售政策肯定能达到效果。
能做到给老板提问题的财务，也是很不容易的，平时考虑问题的角度肯定不能局限于财务，高度和广度都需要有意识地去磨练。上面也仅仅是举了个例子，这种情况在中小私企里比较普遍。
通过种种事情让老板明白财务很重要，除了算账报税以外还能干很多他需要的工作。先把老板变成管理会计师，再把老板手中的这些需要管理会计做的工作逐步移交给财务，财务的重要性就凸显出来了。同时企业对管理会计是需求也越来越多，其实也就是老板的需求。
现实工作中，咱们会计给人的感觉是中规中矩、生硬呆板，但是业务给人感觉却能灵活变通、左右逢源，这不足为奇，主要是各自岗位性质不同所致。如果换位思考，财务在守住风险“红线”的前提下，方式方法尽可能灵活一点，业务在满足业务需求的基础上，多一点资金管控的风险意识，或许采购和财务就不会再因为付款引发战争，即使引发战争，也会因为双方换位思考而揠旗息鼓握手言和。
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