企业的管理是通过人来实现的，管理企业的人就是“经理人”。那经理人需要做些什么呢?经理人做些什么才能够实现企业的目标呢?经理人只要把目标定好就可以了吗?不是。经理人有五项工作要做。
经过我几十年来不断地历练、不断地揣摩、不断地实践，我发现这五项工作非常有效。也就是说，如果能把五项工作跟八项目标完全整合在一起，企业会变成一个强有力的实体。
经理人要做的第一项工作是目标设定，要设定的目标就是德鲁克所说的企业管理的八项目标。经理人需要设定企业管理的目标，如果能将这些目标量化，就尽量量化，如果不能将这些目标量化，就把目标记录下来，然后用文字叙述。
经理人要做的第二项工作是任务分派。换一句话说，就是找对人，放对位置，让他做对事。如果一个人明明不适合某项工作，就不要把这个人放在那个位置上。
经理人要做的第三项工作是激励与沟通。不论员工做得对、做得好，还是他做错了、做得不好，都要给予激励。如何激励?不是要给他多少钱，也不是要付给他多少薪酬，员工受到的激励来自于他从工作中获得的尊重。或者说，如果一个员工在工作中能够有成就感、满足感，那他在工作中获得的尊严将远远超过外在给予他的东西。这种尊严，员工只有通过工作才能够获得，只有在工作中才能够真正体验到。
激励不是来自于外在，而是来自于内在。所谓的内在指的是什么?就是在员工工作的时候协助他们，让他们有效工作。通过提供合适的工具和充分的信息让员工拥有必需的资源，从而让他们越做越好，越做越有成就感、满足感和归属感，这是激励员工的关键。
经理人除了激励员工之外，还要和员工沟通。为什么要和员工沟通?当然要沟通了，因为如果不沟通的话，就会出现问题。即使员工做得好，也要沟通。比如，问问他，为什么他会做得好。如果员工做得不好，更需要沟通。可以通过沟通让他知道，他可能道走偏了，可以通过沟通帮他指正。这就是沟通的重要之处。
经理人要做的第四项工作是绩效评估。通过绩效评估让绩效呈现出来，从而提高绩效，这样的绩效评估才是有效的。那么，什么是绩效呢?某个人能言善道，但是不干活，那这个人没有用。某个人不愿承担责任，还想捞好的、吃好的，这是不负责任，也是不对的。这些做法都是不道德的行为。德鲁克认为，潜能不是指人长得英俊，不是指人长得块头大，也不是指一个人的学历高，潜能甚至跟学历完全无关。他这种说法似乎有些武断，但事实上确实如此。一个人的学历高并不代表他的绩效就一定好，因为学历不等于一个人的实力，实力也不等于一个人的绩效，所以，脚踏实地、稳扎稳打、真正投入的人才是笃实的实践者，这样的人、这样的做法才符合绩效的标准。
绩效评估有两个很重要的方面：一个方面是员工对自我的绩效评估，另一个方面是上司对员工的绩效进行的评估。只有这两个方面取得了共识，绩效评估才是有效的。也就是说，员工要从绩效评估的结果中知道，自己的长处到底在哪里，自己的限制又是什么。这样，企业也会清楚一个员工未来可能发展的空间。是要让他担任企业内的咨询顾问吗?还是要把他提升到一个更高的位置上去?甚至，是不是要把他安排成未来的接班人呢?绩效评估的结果会给出答案，这是绩效评估的作用。
经理人要做的第五项工作是培育人才。如果企业没有培育人才，人才断层了，那这个企业就会萎缩了。对于一些企业的做法，我看到后只能摇头。很多企业有好的产品、好的服务、好的市场，问题就是人才断层了，人跑掉了。或者是企业不愿意培养，因为企业认为，如果培养了十个人，就会跑掉八个人。我就觉得这很没有道理，我很不喜欢，甚至我对此感到很厌恶。拿王永庆来说，当年他培养了十个人，跑掉了八个人，留下了两个人。他说，这已经够好的了。他好好地栽培这两个人，让他们成为了公司的栋梁，为公司做出了重大的贡献。从这个例子中可以看出来，人和人看问题是很不一样的，同一件事，有人看到机会，有人看到困难，从不一样的角度出发，就会产生不一样的结果。
接下来我们总结一下经理人应该做的五项工作：第一项，目标设定;第二项，任务分派;第三项，激励与沟通;第四项，绩效评估;第五项，培育人才。其中，培育人才不仅仅是指培育别人，更重要的是，也要培育自己。也就是说，经理人自己要不断地培养自己，让自己成为一个真正有用的人才。我看到很多高管，他们非常会培养他们的下属，他们的下属个个都是精英，个个都是人才，可是他们忘记培养自己了。他们不看书、不进修、不思考，等想到这一点的时候，才发现自己居然有十年的时间是停顿的，没有什么进步。虽然工作的熟练度提高了，但是在思想上却没有任何的进步，这是很可惜的。只有这样做，才是真正发挥了人才的作用。
如果企业的管理者能够把企业管理的八项目标和经理人要做的五项工作整合起来，形成一个网，就会发现，企业能够发挥企业的功能，也会获得很大的发展。
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