据世界服装鞋帽网了解，美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩张过度，不幸破产。电商老将扛起CMO大旗，借助数据驱动实现了绝地逆转。
随着全球时尚零售格局不断改变，CMO是时候升级思维行使CGO的职责。以下为Karmaloop案例中失败的教训和成长的经验 。
1.巨头陨落
1999年，25岁的格雷格.赛尔克(Greg Selkoe)还没有意识到，自己即将改变美国的潮流产业。
这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活并不如意，在大学里主修了非常冷门的人类学专业，还跟父母住在波士顿的房子里。这一年，互联网泡沫空前繁荣，他突然意识到自己该做点什么了。于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一个电商平台 karmaloop.com。
格雷格的初衷很简单，就是提供一个便捷的通道，让所有年轻人都可以买到非常酷的衣服，即使身边没有潮牌店，也可以从网上订购。那个时候，“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单，从当地采购街头潮流服饰，把资料挂到网站上，然后邮寄给下单的消费者。
没想到，这生意一干就是4年 ，直到29岁，他还跟妻子在地下室发货。不过，长期对“边缘文化”的推崇，让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。
随着Karmaloop不断壮大，在2007年进入了鼎盛时期，每年的营收都是成倍增长，连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。2013年，Karmaloop终于登上顶峰，营业额突破1.27亿美元，远远甩开其它潮牌电商，稳居行业第一，成为了美国最大的潮牌经销平台。2014年，Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。但是，看似一片繁荣的背后，却是1亿美元的银行债务。
Karmaloop的街头王国已经显现出崩塌的预兆。从2008年起，从来没有接受过风投的格雷格获得了Comvest等私募机构一大笔融资，有了花不完的钱。被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩张，先后建立了PLNDR(快闪电商)、Brick Harbor(滑板电商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等独立的Niche站。更让人无法理解的是，他不顾高管们的反对，筹划了一档名为KarmaloopTV的电视节目，进一步强化自己在潮流界的地位。
另一方面，公司推崇张扬的嘻哈文化，所以允许员工在办公室喝酒、放音乐、养狗。但糟糕的是，这最后演变成大家直接把办公室当成了娱乐场所，作为CEO，格雷格却毫不知情。
慢慢的，公司赚钱的速度已经远远赶不上烧钱的速度了。结果，Karmaloop所有扩张计划均以失败而告终，仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美元，节目竟然没上线过。太平盛世下混乱的员工管理，也让公司经不起逆境的考验。
投资人逐渐对Karmaloop丧失了信心，公司没有了新的资金。为了偿还贷款，Karmaloop不得不采取大降价策略以清理库存，很多高端品牌经常能看到40%以上的折扣。不料，这次壮士断臂不仅没有挽回收入，还激起了众多品牌商的不满，纷纷撤出Karmaloop。
2014年末，Karmaloop背水一战，决定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直发模式，自己不囤货，消费者下单后由品牌商直接发货)。理论上，这种模式有很大希望挽回败局，扭亏为盈。万万没想到，由于客服和物流跟不上，消费者们经常收不到货，退不了款，老客户们大失所望，骂声一片，Karmaloop把消费者和商家两边都得罪了一遍。
2015年，局面彻底失控，Karmaloop的营业额缩水到原来的一半。一切挽救行动均宣告失败，曾经放出消息要收购Karmaloop的Kanye West也没了声音。格雷格的雄心壮志不得不画上句号，Karmaloop正式宣告破产。Karmaloop也由此获得了一个十分尴尬的“殊荣”，美国历史上第一大破产电商，仅是欠供应商的货款就高达1900万美元。格雷格本人也因欠款500万美元，至今官司缠身。
最终，投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元，买下了这个烂摊子 - 昔日的巨头被迫以一个月的营业额把自己卖了。
2.新官上任
Comvest接手后，第一件事就是踢掉格雷格这个CEO，并迅速邀请时尚行业资深人士赛斯.哈勃(Seth Haber)掌管公司大权。但是，作为一家电商公司，营销的重要性自然不用多说 ，Karmaloop需要一名给力的CMO，帮助他们穿过泥泞。
很快，Comvest物色到了绝佳人选，也就是今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐(Drew Sanocki)。他在电商零售行业也是一位传奇人物。2003年，杜鲁成立了自己的平台Design Public，以纯Dropship的形式出售高档家具，并在第一年就做到了百万美金的营收。2011年，当Karmaloop还在茁壮成长的时候，杜鲁就将自己的公司高价卖给了一家私募公司。从此之后，财务自由的他决定退居二线，成为了一家私募的合伙人 - 主要负责评估零售电商项目，以及投后顾问。
他对零售业营销有着深刻的见解。在Design Public成立之初，他就敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口，着手打造了一套自动化的SEO体系，成功抢占先机。面对竞争对手的追击，他竟然雇了一名喜剧作家为自己的产品撰写说明书 - 每篇出价高达数百美金!这些高质量的内容打的同行们措手不及。
在Comvest的盛情邀请下，杜鲁决定接受这个挑战- 临危受命，出任Karmaloop的CMO。
Karmaloop一直拥有着顶尖的营销能力。10年前，在“增长黑客”这个概念还未诞生，格雷格就开始尝试“0成本指数增长”的策略。那时纸媒还占据着市场的话语权，而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访，并通过博客、邮件推送等方式进行分发，几乎没有花钱就获得了大量用户，营收直线上升。
{page_break}但是，杜鲁开始着手公司业务时，Karmaloop每个月正在流失近百万美金 。
Karmaloop的流量和营收曲线急剧下滑
他发现，公司遭遇困境的主要原因就是错误地理解了“增长黑客”的体系：只关注用户获取，而不重视留存和变现 - 大批的用户点水而过，没有给公司创造任何价值。
2008年拿了一大笔投资之后，VC急切渴望看到成绩。因此，格雷格决定抄捷径，花钱买流量。正如前文提到的，不论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了占据流量入口。除此之外，Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候，没人意识到虚荣的流量其实未曾带来收入。
不过，由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在天天催着还钱，Karmaloop才被迫想办法提升留存，促进变现。
但是，心急的格雷格干脆一刀切，使用打折促销作为激活用户的手段，直接推动留存和变现。这其实是完全错误的，因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低。这让本来就不理想的留存率进一步恶化，获得的营收根本抵不上广告投入，还把供应商得罪了。
最后, 为了节约开支，提高变现环节的利润，Karmaloop才决定采用Dropship直发模式。不过，这也是反其道而行之，大批高价值的老客户流失，原本固定的收入来源也惨遭冲击。
这让Karmloop陷入了恶性循环，不断烧钱，低质量的新客户在增加，高质量的老客户在减少，公司亏损也越来越严重。
杜鲁意识到，要想扭转局势，就必须获取更多高价值的客户，并且留住他们，最终让他们带来足够的收入。
3.用户获取
面对一团乱麻，杜鲁遭遇的一个问题就是，高价值的客户从哪里来?
3.1.转化低价值用户
很显然，最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户(或者说筛选出潜在的高价值用户)。为此，他尝试了自己践行多年的“拌网策略”，主要分为三个步骤：
1.对高价值客户行为进行数据建模
2.找到实际数据与理想数据的偏差(即“拌网”)
3.集中营销工作的时间和精力，纠正这些偏差
杜鲁自己举过一个例子：
他每个周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房锻炼身体 - 对于健身房来说，他就是理想客户，“每周五都来健身”就是所谓的标准模型。
但是，过了几个月，他不想去了。可能的原因有三个：
1.自己找到了另一家更好的健身房
2.觉得价格太高了(可能性比较低)
3.自己变懒了(可能性比较高)
“停止去健身”就是所谓的偏差(拌网)。
Slow Burn注意到了这个情况，开始一系列营销活动，提醒他克制懒惰，并送了优惠券给他。在收到优惠券后，他开始为自己的懒惰感到惭愧，于是又重新回到了健身房 ， 偏差就这样被纠正了。
这个理论的核心就是，公司不应该在所有用户上投入相同的营销成本，而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“拌网”，然后投入最大精力去解决这个障碍。
从入职第一天起，他就花费了整整一个月去研究Karmaloop近10年的交易数据，并利用RFM模型进行了分析。按照他的理论，首先要找出这些“高价值”的用户行为，然后不断鼓励这些行为，就可以把低价值的用户转化为高价值的用户。
他创建了两个简单的用户分层：
鲸鱼：多次复购，消费额高，很少退货。代表高价值、高LTV的用户层。
鲦鱼：仅购买一次，只买便宜的商品，而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层，如果算上各种成本，这个分层其实在给公司亏钱。
杜鲁惊讶的发现，“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入。这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗，鲦鱼太多而鲸鱼太少，所以才一直亏钱。
接下来，就是寻找“鲸鱼”们的共性行为了 - 他非常想知道这些高价值用户究竟花多久来完成第二次购买。杜鲁用两个简单的步骤分析近期订单数据：
1.选中所有满足“鲸鱼”特征的用户
2.计算第一次和第二次购买之间平均间隔天数
分析结果如下图，绿色的条即是杜鲁想要观察的指标。
X轴代表间隔时长，Y周代表该有多少用户花费了这个间隔去复购
他发现，80%的情况下，如果一个用户要下单两次，他们都会在第一个订单之后的30天内完成第二单。
没错，这就是杜鲁找到的“拌网“ - 大多数“鲦鱼”并不会在30天的周期内产生复购行为。前面的数据分析表明，如果一个用户在第一天下了单，但后续的30天内没有下第二单，那他就越来越不可能成为“鲸鱼”了。但是，如果他们在30内下了单(符合理想用户行为)，那就有很大机会成为“鲸鱼”。
Karmaloop需要做的就是使用合理的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通，引导他们在30天下第二个订单，逐步让他们转变为“鲸鱼”。
{page_break}根据上一步的分析，他制定了两种营销策略：
1.在30天内 -> 用户有机会完成二次复购 ->给用户推销原价(高利润)的产品
2.在30天之后->用户越来越难完成二次复购->用大额优惠(低利润)刺激用户
看到这里，大家不难理解为何Karmaloop为何会亏损了，既然30天之内用户有很大概率会复购，那为何还要给他们优惠呢?不重视精细化运营的代价是惨重的。
作为CMO，杜鲁的第一项行动就是不再给30天周期内的用户发送优惠券。另一方面，超过30天后，用户复购的几率依旧随着时间的延长而衰减。因此，杜鲁给优惠券设定了一个梯度 - 间隔时间越长，优惠额度越大。
所以，完整的流程就是：
1.用户首次购买后若处于30天周期内，则给他推送原价商品
2.在30天之后还未复购，则给用户推送10%折扣券
3.如果超过了45天，给用户推送20%折扣券
4.如果超过了60天，一律推送30%折扣券
5.如果用户在任意阶段产生了复购行为，则不会触发后续的优惠
6.时间周期和优惠额度会根据数据反馈进行调整
计划制定好了，如何把营销信息推送给客户呢?
在海外市场，Email的地位相当于国内的公众号，而Karmaloop凭借十几年的积累已经有了数百万Email订阅用户 - 杜鲁决定利用这些先天的优势，将Email作为营销的主战场。在团队的帮助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo软件的自动化邮件系统。
当邮件取得良好的效果后，营销团队会迅速把活动更新到网站主页、Facebook定向广告、甚至是邮寄的贺卡中。
3.2.社交媒体
现在，一部分有潜力的“鲦鱼”已经能够被转化为“鲸鱼”了。但是，比起之前的损失来说，目前的营收增长还远远不够。
正如在之前文章中提到的，社交媒体是时尚行业的必争之地。所以，接下来杜鲁开始寻找新的社交媒体渠道，进一步获取高价值客户。
1.首先是Instagram。根据杜鲁从Shopify内部得到的消息，在所有营收超过百万美金的Shopify店铺中，90%都在依赖Instagram做营销。因此，杜鲁也想在Karmaloop身上尝试一下。他从团队中挑选了一位十分有干劲的小伙子，专门负责Instagram等平台的运营，不断寻求KOL合作机会。
2.其次是Youtube。在公司倒闭之前，格雷格的KarmaloopTV项目拍摄了大量原创视频，都是放在youtube频道中。但是，现在既然没钱了，这个频道肯定也就开不下去了。于是，杜鲁放弃原创视频的想法，转而借助KOL的力量。在Youtube上，有许多被称为“hauler”的网红，他们经常拍摄潮牌的开箱评测，讲解服饰穿搭。
自然，这些网红的粉丝一定是Karmaloop的精准客户了。杜鲁立刻安排团队拿下了大批hauler，把Karmaloop售卖的招牌产品交给他们去评测，并且跟他们联合举办抽奖活动 ，关注Instagram，留言送潮牌。
4.激活留存
高价值用户的增长仅仅是开端。接下来，还有更重要的一步：激活并留住他们。
这时，杜鲁应用了生命周期营销策略，即在正确的时间，把正确的信息传递给正确的人。
经过分析，他构建起了一个客户的生命周期流程：
可以看到，任何客户都会经历新手期，活跃期到流失期三个阶段
借助自动化的邮件系统，杜鲁让营销邮件贯穿每个客户的生命周期。从获取客户开始，5-6个邮件campaign就开始运行了。无论用户进行到哪个时间节点，都能通过邮件接收到最恰当的营销信息：
1.新手期：这个阶段的营销目标是引导用户产生第一次购买。
当用户注册/订阅邮件后，立刻启动“欢迎系列邮件” - 即利用5-7封邮件逐步建立品牌信任度、传递Karmaloop的价值、宣传部分招牌产品。
通过欢迎阶段后，许多用户已经准备好要剁手了。但是，从建立信任到最终付款之间，还有一个“隐形杀手”：放弃购物车(cart abandonment)。2016年的数据显示，全球电商的平均弃车率高达77%。因此，杜鲁特意设定了一系列邮件，唤回那些弃车的用户：
2.活跃期：这个阶段的营销目标是让用户保持活跃，持续消费。
怎样才能让客户不断来关注Karmaloop呢?杜鲁的团队创建了一个VIP计划：如果某个用户的消费行为接近“鲸鱼”(举例来说，如果他下了单，而且其平均订单价值(AOV)或者平均订单数量超过某个固定值)，就把他定义为VIP用户 - 随后会触发相应的营销活动(比如特殊折扣)，而且用户会收到一封感谢邮件。
3.流失期：这个阶段营销目的是唤回流失的老用户。
事实上，大部分Karmaloop的老用户依然停留在这个阶段。公司在倒闭时的垂死挣扎，很大程度上影响了他们的体验，导致信任度大减。
既然这些老用户都在邮件订阅列表上，继续用邮件唤回他们不是很简单吗?不过，杜鲁马上意识到自己低估这件事的难度 - 最初的唤回成功率相当低。当你失去一个人的信任之后，就很难争取第二次机会了。
碰壁之后，杜鲁马上启用了增长黑客的秘诀- A/B测试。他将流失的老用户群划分成许多个10000人的小组，逐步测试不同的方案。
他们首先尝试了10-30%范围内的折扣，随后又试了下次购买返现金，紧接着是送礼品卡，最后还试了“CEO亲笔信”，甚至是打电话....
经过不懈的努力和20多次失败的测试后，杜鲁终于找到了一套最佳组合，老客户们渐渐认可了新生的Karmaloop。
为了能够在整个生命周期内更好的理解高价值用户的行为，杜鲁的团队还利用SurveyMonkey进行了NPS问卷调查，即询问用户“你有多大意愿把Karmaloop推荐给朋友(1分到10分)?”另外，问卷还包括几个核心问题：
1.你还在其它什么地方购物?
2.哪些商品我们应该卖却没有卖?
3.你平时都阅读哪些博客?
正是通过不断的学习和理解，杜鲁对客户的需求有了更加精准的把握，大大改进了Karmaloop的用户体验和客户服务。
在之前的运营中，Karmaloop根本没有进行任何客户生命周期的营销，这无疑是巨大的突破。
5.提高营收
在杜鲁的推动下，Karmaloop终于能够把高价值客户留存下来了。不过，要形成完整的增长闭环，还差最后的盈利阶段：把留下来的客户转化为收入。
由于之前的Dropship模式宣告失败，所以Karmaloop还要回归到传统的备货模式。因此，想通过压缩成本来提高利润的方法是行不通了。所以，杜鲁设法提高每用户平均收入(ARPU)：
5.1.提高商品单价
事实上，Karmaloop之前的打折策略是严重违背其商业价值的：潮牌本身并没有太多物质上的价值，更多的是精神/文化层面的追求和认可 - 用时髦点的话来说，就是“共识”。比如Supreme从来不打折，但官网的新品总是在几十秒内售罄。
他相信，经过一番调整，Karmaloop现有的用户并不是冲着廉价而来的，而是认可潮牌的价值。那么，消费者到底愿意花多少钱买Karmaloop的产品呢?
杜鲁继续发扬增长黑客的精神，开始了价格实验，针对不同商品供需关系，分组后逐步提价，然后观察用户的购买行为。
他首先把注意力放到了Karmaloop最热销的打底T恤上。经过一段时间提价，他惊讶的发现，价格提高30%后并不会影响销量，也就是说，这个品类的收入足足增加了30%。
5.2.交叉销售
数据显示，亚马逊35%的收入都来自于交叉销售(cross-sell)。在Karmaloop，杜鲁开始实践交叉销售 - 简单来说，就是向购买过本公司A产品的客户推销本公司B产品。从心理学的角度上来说，刚刚完成一次购买的用户正处于“购物期”，心理防线非常薄弱，难以抵抗二次诱惑。借助邮件营销，Karmaloop得以大大提升客户的生命周期价值。
向购买过打底T恤的人推荐其它颜色的款式
{page_break}6.绝地逆转
不到3个月时间，杜鲁就取得了卓越的成效，把公司营收提高了30%，客户生命周期营销活动的ROI高达500%。
最终，仅用了10个月时间，杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈。
1年半后，Karmaloop以数千万美金的价格出售给了美国球鞋零售商Shiekh Shoes，本该从历史上抹去的巨头再次焕发了活力，实现了真正的绝地逆转。
当然，功劳不仅是杜鲁一人的。这个过程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括与品牌方谈判，整顿公司管理，调整供应链等等。另外，杜鲁手下还有一票得力干将，包括一名邮件营销的工程师，一个设计创意团队 - 以及整个产品部门的支援。
总结
这个案例为我们清晰地展示了一位CMO如何利用数据来做决策，科学推动公司的增长和提高 - 其实这些都是首席增长官CGO的职责。看来，可口可乐用CGO取代CMO，并非炒作，而是切实的需求所迫。CMO如何避免被取代呢?当然是秉承精细化运营的思路，坚持数据+技术驱动增长。
总结一下，杜鲁究竟做了哪些事让Karmaloop起死回生：
当然，我们能够从Karmaloop的身上吸取不少教训：
1.精细化运营决定成败。我们可以发现，Karmaloop之前从来不做客户分层，不分析客户生命周期，也没有自动化营销的概念。因为它依靠着互联网早期的红利起家，不懂得流量的珍贵 - 这与国内目前的形势相似，红利褪去后，野蛮生长需要转变成数据驱动。
2.增长是一个完整的体系。获客、留存、变现是不可割裂的。Karmaloop只关注获客，追求短期的爆发，而忽视了长期的价值积累，必然导致雪崩式的效应。
3.靠打折增长用户是不可取的。不得不说，利用人们贪便宜的心理是一个捷径。但是这必然导致用户本身的质量很低，难以导入后续的留存和变现环节。更重要的是，一旦你开始打折，你就再也无法回头，陷入恶性循环。
4.把一件事做到最好。Karmaloop失败的很大原因就是精力过于分散，急于建设各种周边品牌。说到底，都是为了增加品牌的影响力，但过于“曲线救国”。不如实际一点，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉丝做到100万。
5.Dropship坑太多，没有经验不要轻易尝试。作为一个过来人，这是我个人的建议。
同时，我们也能从这位CMO身上学到很多东西：
1.增长是整个团队配合的结果。国外有调查显示，增长黑客们的主要阻力来自老板。所以，增长永远都是自上而下的，全员all in的。试想一下，杜鲁就算水平再高，如果CEO不支持，员工很懒惰，还能取得这样的成绩吗?
2.勇于试错。公司的管理层往往都有存量的顾虑。但对于危在旦夕的Karmaloop来说，杜鲁刚好能够抛弃这种负担，从营销活动到产品价格，大胆进行各种实验 - 这也是增长黑客的精神所在。
3.重视VIP用户的运营。二八效应在电商行业体现的尤为明显 - 20%的人贡献了80%的收入。然而，我们大多数时候却把这20%的“金主”当做普通人来对待，这显然是不科学的。我们必须甄别出这些高价值用户，用不同的策略加以培养，从他们身上挖掘更多潜在消费价值。
4.重视数据和技术。如果说数据是灵魂，那么技术就是肉体。在运营Karmaloop的过程中，他都是亲自对数据进行整理和计算，而不是让手下人送个报表过来。另一方面，他非常注重自动化营销 - Karmaloop所有邮件营销都是根据客户行为自动触发的。如果没有这套系统，杜鲁的想法恐怕很难实现。
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来源：中国服装网
