从Zara获取快时尚商机，如今又想摆脱和Zara的趋同，Urban Revivo想在保本“快时尚”的基础上找寻新路径。
2017年8月，海澜之家以自有资金一亿元入股了中国本土快时尚品牌Urban Revivo(下称UR)，完成了品牌年轻化转型的重要一步。“联姻”中的UR创立于2006年，这个年轻的中国品牌以轻快的商业模式和对标年轻的目标消费群体成为海澜之家寻找增长点的新选择。
知道UR这个品牌的人十有八九是在逛街时候看到过。它没做过什么大型营销，品牌价值也尚处于建立阶段，和许多中国本土服装品牌一样，它的生存哲学看起来还是以铺开渠道代替广告，以在消费者的生活空间中多刷存在感。在知乎上，一些网友在讨论UR给人的印象时常有共识：“看Logo能感觉出是中国的”或是“产品仔细挖掘偶有惊喜”。
但出现最多的评价，还是将其和两个快时尚鼻祖和巨头Zara、H&M对比。
西方快时尚这一商业模式的诞生早了亚洲30年左右，也培育出了Zara、H&M、优衣库等几大国际巨头。它们在2004年左右相继进入中国市场后迅速攻城略地，度过了磨合期并逐渐趋于成熟。
而在这场适者生存的丛林游戏中，作为本土品牌的UR在激烈竞争中存活下来，实属不易。但真正与国际对手相比，其资金力量、品牌组合、集团规模和市场占有率等方面还是难以望其项背，想缩短与前辈的距离还有很长的路要走。
UR广州总部(摄影：加琳玮)
曾想复制一个Zara
从广州诞生的UR是完完全全的中国血统，目前的总部、工厂、主要设计团队和物流都在广州。创始人李明光在创立UR时并不是行业新手，虽然是财务背景出身，但转行后在服装业已有了近十年的经验。
他代理过男装品牌VJC，入驻过上海恒隆广场，但最终还是以亏损收尾，后又创建了和李维斯定位相似的牛仔品牌BC Jeans，才又不冷不热地迎来了事业转折点——快时尚。
李明光从没有否认过UR在学习快时尚鼻祖Zara。从在日本旅游时知道Zara，到查资料了解快时尚商业模式，再到构思自己的品牌，大概花费了李明光两三年的时间。“当时我觉得，快时尚就是中国服装业的蓝海。Zara给我最大的震撼来源于一个报道，里面说，欧洲人对于快时尚最大的认同就是‘穿几次就不再穿了’。我觉得的确如此，因为时尚本就是经常更新的东西。”
1963年创立了西班牙品牌Zara的Amancio Ortega是世界首富，去年更是打败比尔盖茨。当时他只花30欧元注册了“Zara”这个名字。从街角小服装店做起，十二年后成长为市值超千亿的Inditex集团，如今，集团近7500家门店遍布全球58个地区，年销售额超250亿欧元。头部品牌Zara的市值也在2017财年达到了148.37亿欧元。
比传统服装业供应链快好几倍不止，是快时尚发家致富的原因。13至15天内让新款服装从设计图纸变成货架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大数据提取的热门款式，快时尚品牌因此能紧跟时尚潮流。再加上低廉的价格，将年轻消费者收入囊中。
通过当时对消费者的观察，李明光觉得推行快时尚在中国有挑战但是可行。虽然那个时候对于服装，中国人还追求“耐穿”属性，快时尚算是反其道而行之。但他相信“消费者会自行改变的，因为过去的消费行为和时尚趋势是反向的，年轻人都开始追求差异化了。”这个判断，一部分来源于他自己的时尚观：“我初中开始就很喜欢打扮，在学校里经常参加文艺活动，跳霹雳舞之类的，整天都在玩没怎么好好读书。不过对时尚算是天生就有爱好，这类的书我也看得进去。”
李明光称UR是中国的第一个本土快时尚品牌，而他之所敢吃下这只螃蟹，是源于对传统服饰行业的信心缺失。“中国服装企业大部分是批发模式、款少量多、更新慢、反应慢、还不关注终端销售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能卖。但也是那个时候行业开始洗牌，大量国际品牌进入中国市场，消费者开始转变，传统模式已经不行了。”
百货商场的变革也是推动力之一。那几年购物中心开始兴起，体量大，且招商品牌多样化，所以UR即便是新品牌也能有很好的机会。2006年10月1日，第一家UR便在广州正佳广场正式开业，李明光同时关闭了BC Jeans。
李明光选择广州作为大本营，不只是因为自己是广东人，还因为广州具有孵化品牌的先天优势。制衣工厂、面料、辅料等方面的产业链在这里都非常完善。不过如今想来，开第一家店时还是有点着急，为了配合正佳广场的开业时间，UR从签合同到营业只有两个月筹备时间，初始团队匆匆地从之前积累的工厂资源处组了一批货，导致货架都没有摆满。买手、设计等重要团队也还未完整组建，都是李明光自己、妹妹、妻子以及过去的员工来完成。
好在后来，竞争和机遇同时到来了。
Urban Revivo Collection店铺(摄影：加琳玮)
摸索着前进
那几年，已经发展起来的国际快时尚品牌逐个进入中国，Zara 和H&M分别于2006年3月、2007年4月入驻上海，即便是2002年进入中国屡遭挫折的优衣库，也在2005年随着佐藤可士和出任创意总监而得到了转机。
大集团在一、二线城市攻城略地，致使中国消费者对于快时尚的认知聚焦基本是从Zara和H&M开始。目前，Zara在华门店数量近200个、优衣库近500家、H&M已超过370家，这几个快时尚巨头即便是在扩张速度放缓的情况下，仅2017年上半年也分别在中国新增了7、34和21家。
与这些大集团同时开拓中国市场，UR的处境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR国内店铺数量只有150家，如今加上海外店铺，约有200多家。对于快时尚的消费者来说，显眼和好找的店铺位置是提高随机性购物几率的主要因素之一，虽然开店不图快是UR的发展策略，但面对大举进攻的国际快时尚，UR在商场中的可选黄金位也大多被快速占据。
UR线上渠道的开拓挤在了赛道拥挤的2014年，那一年它入驻了天猫，2017年在官网上开通了购物功能，但功能还未完善，预计今年5月推出新版本。在中国这个电商发达的国家，占据线上渠道就像线下布局一样重要。从2016年开始，Zara便宣布要放缓开店速度加码电商渠道的投入，并在天猫的服饰类销量中屡次登顶。而2017年的双十一当天，优衣库在零点过后的1分钟内销量突破1亿，成为服饰类破亿最快品牌。而今年3月才入驻天猫的H&M就以为速度太慢而被屡次质疑，尤其是当近两年实体零售行业遭遇寒冬时，它无疑错过了不少大捞一笔的机会。
开通电商后，UR的线上业绩也直线上升，2017年增长了317%，比2015年增加了10倍之多。
不过，零售渠道的成果多建立在供应链基础上，对于这样一个看好Zara模式的快时尚品牌来说，成立的前几年，供应链还是公司最大的经营重心。
先借助本地资源优势自建工厂、完善供应链以及公司架构，目前UR的工厂大部分在广州，且距离位于白云区的总部较近。自有工厂数量约为10%，更多的是和第三方供应商合作。而五个主要部门品牌、营销、产品、发展和职能部门也在慢慢扩大，设计研发团队已有500人的规模，买手约有40多人。
李明光的妹妹李日梅是初创团队的成员之一，现在主要负责买手团队的工作，同事都称她为“梅姐”。 “我们买手团队的人背景比较多样化，有专业设计师出身的人、也有对商业敏感度高的人，还有没设计背景但喜欢研究时尚的人。”梅姐说，现在的团队中还也有来自Zara的设计师担当顾问。偶尔，李明光自己也当买手，去设计展、画廊、歌剧之类的艺术性活动中找灵感。但是广州的艺术类活动不算活跃，他又鼓励买手们多去国外看看。
在各部门的配合下，目前UR的产品生产前导时间平均为30天，最快可以达到10天。
不过由于前期摸索商业模式时间较久，UR的运营状况近几年才步入快速轨道。根据营销副总裁温志军曾提供的说法，潜伏期起码有8年之久，直到快时尚行业快速增长的2012年才算是真正做好了准备。而按照李明光的说法，大约从2016年起，UR才算做出了一些成绩：2016年销售额突破了20亿，一年后突破30亿，位于广州正佳广场的首店和成都红星店则一直是业绩大头，品牌认知度也在逐步提升。
从店铺中的消费者来看，20至25岁是主力人群。上海女孩杨利今年25岁，遇见她时，她正在华狮店的试衣间外排队，手中拿着5、6件衣服。“我觉得UR和Zara、H&M没什么区别，因为它们都没有固定风格，合眼缘的衣服不一定在谁家就买到了。所以我每次到南京西路、淮海中路这些商圈都会挨个儿逛一遍。但是UR好像不如Zara有名，我也是第一次知道UR是国内品牌。”
而和她一起逛街的朋友刘雨晴觉得Zara和UR的质量比H&M更好一些，而Zara的设计又会更大牌一点。“但是现在身边的朋友都穿Zara，撞衫很严重，所以现在逛UR越来越多了，这里样式更好驾驭，也比Zara便宜一点。”
诸如杨利和刘雨晴这样的消费者在增多，他们对每个品牌都有较为具象的判断，不少消费者对于UR的认知通常就是“像Zara的品牌”。这看起来已经达到了李明光的预想。然而，他却没有太高兴得起来。
李明光的“初心”变了。
在UR可以看到大量印花款式(摄影：加琳玮)
摆脱Zara做自己
和Zara绑定的劣势开始显现，李明光意识到，“中国版Zara”的说法反而在弱化UR自己的形象。加上门店的扩张速度还是较慢，主要布局的城市还是在广州、上海等地，UR的品牌认知度远赶不上快时尚的几位头部品牌。
“UR的确是借鉴了Zara的模式，中国很多企业也都是借鉴和模仿......但服装行业的模仿会有让人看不起的感觉。”李明光还是决定要探索转型的可能性，只是这次不同于十二年前，这一次他说：“我们想做独一无二的UR。”
有人觉得没必要，公司中有人把李明光的这一想法比喻为“在城市中盖庙”，且觉得Zara的商业模式也很好，没有必要为了和它作出区分而转型。但李明光认为，商业模式的确没什么问题，但是是时候找一下品牌的DNA了，还可以弥补一下对方缺失的地方，比如如今大体量的快时尚品牌们也来到了自身需要转型的时刻。近两年，Zara、H&M关店潮一波接一波，门店改革提上了重要议程，所有人都在关小店、开大店。
“Zara现在企业大了，想要全面改变很难。现在UR规模还很小，实体店不多，所以还是可以开发很多渠道，不过不会走Zara、H&M的老路。”李明光说。
转型的想法在2015年时候有了雏形，公司追求更为精准的定位，试图在快时尚和轻奢之间打开一个市场空间，李明光称之为“快奢时尚”。和其他快时尚品牌的差异化之一体现在设计上，UR希望突出具有自身特色的印花、版型款式和空间设计。印花图案是UR想和Zara在产品上做出的最为主要的区分。为此，UR的产品部门还专门设立了印花团队。“印花中花型、大小、色彩以及密度排列是团队主要考虑的内容，这也是UR的一个特色。”团队中的工作人员表示。而版型款式上，也会更突出亚洲人的身材曲线，不会刻意追求休闲宽松的廓形。
空间设计方面其实是延续快时尚的“大店”风格，除了承袭面积大、能放置更多产品外，“怎样让几千平米的店铺不无聊”是李明光比Zara更关心的问题。“你看Zara和H&M的货架排列都是中规中矩的，但UR是买手店形式，站在任意位置都能尽可能地看到更多的产品。” 因此在UR的广州总部大楼里，专门有一块空间用来做空间布局的试验田，“虽然千店千面很难实现，但是这是一个理念，尽可能地多换一些店铺形式，我们会跟着大的流行趋势走。”
UR总部大楼内的空间设计试验点(摄影：加琳玮)
Urban Revivo Accessories店铺(摄影：加琳玮)
李明光对于空间设计的重视在集团的两个子品牌Collection和Urban Revivo Accessories中也有所体现。Collection的两个店铺都在广州，由于定位较高端，因此货架上的产品并不多。店铺入口处的墙面上挂着艺术作品，数量极少的模特展示着主打产品，其他的衣服则较有距离地依附半圆货架排开，整体风格优雅而克制。
已在广州、深圳和杭州开了五家的配饰品牌Urban Revivo Accessories，店内设计整体为黑色风格，两旁货柜上有着排列整齐的小方格，里面放着鞋和包，柜子上方的小聚光灯打在每一个产品上面，显得更为精致。店铺正中有悬空的玻璃展柜和模特展示区，以及一面圆形全身镜。
但据知情人透露，由于Urban Revivo Accessories的店铺风格想要呈现高级感，一些消费者往往会误以为是高端品牌，因此仅在门口驻足观望，不会走进店铺仔细看，其实这些产品的价位都在几百元的档次。这直接导致Urban Revivo Accessories的销售额一直不如预期。李明光的原意是空间设计和品牌定位吻合，摩登、奢华、现代是UR的关键词。也许目前UR的空间设计合格了，可新品牌还需要进一步探索。
2017年年底，UR翻新了在上海淮海中路的华狮广场店，作为最新的品牌形象店。翻新过后的店铺主打艺术感，店铺共有两层，楼梯处的背景墙上有一个巨大的月亮，搭配着店内的白色灯光和灰色主调的装修自成一体。作为上海的热门商圈之一，淮海中路人流量多、竞争也大。因此，这家店选在了这个Zara、H&M、优衣库、Gap，以及准备9月开业的TOPSHOP等国际快时尚品牌扎堆的地方，希望寻求脱颖而出的机会。
但在整体开店计划方面，李明光还是想走稳健路线，以每年50个左右的计划开展。而这个计划不仅仅局限在中国。
图片来源：Urban Revivo
出海不易
目前，全公司上下正在紧张筹备着的头等大事——9月份伦敦Westfiled购物中心店的开业。
UR希望在以海外拓张、增加投资组合等形式向国际快时尚品牌靠拢，虽然李明光觉得UR现在还在快速成长期，还没进入爆发期。他还在在等待海外、海内同时发力的时候，并决定在2018年开始给电商加码，增加资金投入，并加强线下整合和IT技术。
其实国际化的野心从给品牌起名时就有了。“最早是想叫Urban Renewal(都市重建)，注册的时候发现美国有个同名公司，后来换成了Revivo，” 李明光说，“我们的愿景是想打造全球化品牌，所以衣服风格一直是欧式风格为主，走出国门后也不会刻意强调中国品牌的身份。”
然而，国际化之路的艰难非经历者不可想。
作为一个生产链条全部在中国的品牌，UR想要与Zara、H&M、Mango等前辈在海外直接对垒，等于说失去了所熟悉的资源供给和市场环境。更别提，英国自己还诞生了一大批高街品牌，例如Topshop、Primark、All Saints、New Look等。据李明光估计，去到伦敦后的前三年是个坎，产品方面会有很大挑战。例如风格、版型以及物流导致的成本问题，如何与定价实现平衡也是UR要面对的。或许，在伦敦建厂是解决物流的方法，但李明光打算等欧洲的店铺数量到了一定规模的时候再去具体规划。
但更难的还是消费者接受度的问题。走出国门后的水土不服曾在Zara和H&M身上也有所表现。地产服务商睿意德租赁业务总经理杜斌曾表示，除了产品在款式和版型方面不太符合亚洲人身材外，问题也出在渠道下沉的过程中。这些外来品牌对于中国市场存在误判，先在中国一、二线城市尝到了甜头后，快时尚急于走向三、四线城市，但其实这两种消费群体是不同的：一、二线城市的消费者更能抓住快时尚服装的本质——又快又时尚，穿不了几次就可以更换其他款式，因此不会太在乎质量问题。而三、四线城市的消费者还是更倾向于选择质量好的商品，“一流的价格、二流的设计、三流的质量”的快时尚反而不会太受欢迎。
这对于9月准备进军伦敦的UR来说也有着借鉴意义。李明光把时尚之都伦敦看作是全球市场的起点，也是UR追赶国际快时尚品牌的重要一步。虽然2016年，UR在2016年12月就开启了海外首站——新加坡莱佛士广场店，2017年8月又在新加坡狮城广场开了一家店。但在李明光看来，入驻新加坡不算真正国际化的一步。
“当时主要是因为和凯德商业有合作，刚好在新加坡有个位置，我们就去了，只是我觉得在东南亚开店和在中国开店没什么区别，在我心中伦敦才是我们真正走出去的第一个大店。海外扩张还是以伦敦作为全球国际市场的起点，我相信伦敦可以辐射全球。”他说。这一次，不但门店设计团队提前几个月赶赴伦敦，还专门在当地成立了设计团队，为避免产品水土不服的问题提前规划好适合英国消费者的设计。而伦敦店开在欧洲最大的商场Westfield里面，这个合作是公司和世邦魏理仕谈下来的。店铺有2100多平方米，是整个商场中唯一的中国品牌。
而据知情人透露，UR在新加坡的生意并不是很好，事实上，在李明光提出要去伦敦后，公司高层中也有反对的声音。普遍的反对意见是风险大、投资回报率不确定、也许会对公司利润造成很大影响等等。但李明光想“把目光放长远一点，做国际市场在短期内肯定没有利润可言，但当我打开了欧洲市场的大门后，就代表有很大的联想空间，”这个野心可能是源于不服气，“中国服装企业超过300亿的还没有，为什么Zara可以做1500亿呢，优衣库和H&M可以超过300亿?因为他们都有全球市场。”
允许加盟的商业模式可能会在未来在海外帮助UR筹备启动资金，目前在中国，UR加盟店的比例约为62.5%左右。UR的加盟模式很像酒店，合作伙伴出钱，UR负责生产、设计、门店管理、运营等等，和自营没有区别。李明光表示，UR未来在海外也可能直营和加盟并行，下一步也许会在泰国和马来西亚市场实行加盟制。
科技也是UR下一步需要加强的部分。近日，Zara的新移动应用程序Zara AR正式上线，消费者可以打开软件的摄像头对准店铺橱窗，生成虚拟模特人像后试穿衣服，并可在线下单。而李明光对于UR的科技构想则是着重在“产品”的部分，采集和分析消费者行为、喜好后，再去对症下药。
据李明光透露，UR还会进一步加码产品投资组合，预计在今年下半年推出首个运动类品牌JGO，生活方式类品牌也在计划中，但暂时还没有增加美妆线的计划。越来越丰富的产品组合可能也是海澜之家入股的原因之一，因为海澜之家已组建了生活方式品牌海澜优选生活馆，根据亿邦动力网此前从海澜之家方面得到的消息，整家店的SKU数量达到6000个，包括服饰、床品、厨具、餐具、文具、旅行用品等类目，还从3月起卖起了化妆品，看上去是想做的是更便宜版本的无印良品。但对于合作，李明光表示海澜之家的入股更多的是财务投资目的，目前两集团还未确定具体业务的合作方向。
国际对手太难打，两军对垒，在中国迎战的却没有几个。李明光做好了要很晚才盈利的准备，而这场高起高打的战役已经注定了。从Zara获取快时尚商机，如今又想避免和Zara越来越像，Urban Revivo得在保本“快时尚”的基础上必须不断找寻新路径。
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