LVMH董事长兼首席执行官Bernard Arnault表示，上世纪90年代其把多个品牌放在一起成立奢侈品集团的做法并不被看好，但过去十年中每个竞争对手都在模仿LVMH。
一路狂奔的Gucci似乎给LVMH带来不小的压力。
据消息，全球最大奢侈品集团LVMH董事长兼首席执行官Bernard Arnault日前在接受外媒采访时表示，上世纪90年代其把多个品牌放在一起成立奢侈品集团的做法并不被看好，但过去十年中每个竞争对手都在模仿LVMH，“我认为他们并不成功，但他们尝试了”。
事实上，Bernard Arnault此番言论并非空穴来风。时尚作家Dana Thomas曾指出，Bernard Arnault将奢侈品业纳为自己的棋盘，为游戏制定出规则。
但现在市场发生了很大的变化。
得益于征服千禧一代，Gucci已连续9个季度领跑奢侈品行业，去年首次进入60亿欧元俱乐部，并在收入规模上击败了爱马仕，而且增长步伐未有放缓迹象。
深有意味的是，Bernard Arnault在上个月的股东大会上警告称，Louis Vuitton让他感兴趣的不是规模大小，而是该品牌在未来10年内仍会是全球最受欢迎的奢侈品牌。有分析人士表示，越多消费者喜欢，当然规模就越大，显然Bernard Arnault感受到了Gucci的威胁。
回溯至二十世纪八十年代，大部分欧洲奢侈品牌仍处于家族掌控下依靠经销权缓慢发展的阶段，即使是当时能被称为竞争对手的Gucci集团也才刚刚结束家族斗争进入调整阶段。
在这一时期，拥有Christian Dior的Bernard Arnault欲从刚成立的LVMH手中收回Dior香水部门，但遭到拒绝。他随后与持有LVMH股份的英国健力士公司成立合资企业，在1987年股市崩盘后低价购得LVMH大量股份成为第一大股东。
Bernard Arnault用两年的时间完成对内部成员的大换血，最终出任LVMH董事长兼首席执行官，开始了打造“奢侈品航母”的计划。
开始于20世纪90年代的第一轮收购后，LVMH旗下服饰领域拥有的代表性品牌包括Givenchy、Kenzo、Marc Jacobs等、皮具领域代表性的品牌包括Fendi、Berluti等、珠宝钟表领域包括Chaumet、Omas等品牌、以及香水彩妆和零售领域代表性的DFS免税商场，勾勒出覆盖从产品到渠道的基础框架。
2000年以后的第二轮收购围绕以Make Up Forever为代表的化妆品领域逐渐向传媒等新兴领域延伸，进一步扩大业务范围。
2010年后，已处于行业领先地位的LVMH握有充足资本，在继续收购宝格丽和Dior时装部门、持股爱马仕向集团扩张的同时，也通过剥离DKNY等二线品牌，精简矩阵向奢侈品领域靠拢。
有分析指出，想要破解Gucci再度红透半边天的神话，还是那句话，它抓住了时代的脉搏。紧跟着的，还应该有另一句话，它抓住了年轻消费者的心
LVMH用三十年分三轮在时尚奢侈品行业掀起了收购热潮，目前已拥有70款奢侈时装、葡萄酒和化妆品品牌，并在2017年获得了426亿欧元的收入。但更重要的是，其创造的“集团化”整合模式最大限度发挥了跨类别奢侈品牌之间的协同效应，至今被行业所效仿。
这种集团化商业思维首先被运用在人事架构的改造上。
Bernard Arnault在掌控LVMH后采取了任命法国商人Yves Carcelle担任Louis Vuitton首席执行官兼董事长、宝洁前CEO Alan Lorenzo掌管Givenchy香水部门等调整措施。有业内人士指出，从LVMH开始，启用无奢侈品从业背景却精通商业化运作的高管选拔模式开始被行业普遍运用。
此外，Bernard Arnault也开创了在不同品牌间调换设计师的新方式，抹去了曾经时装屋与创始人风格固定不变的印记。1997年，Bernard Arnault将Givenchy精心挑选的接班人换为融合浪漫主义与街头朋克等风格的John Galliano，不久后又将其调至Dior，颠覆了品牌曾经优雅高贵的形象。
此后，拥有“时尚界坏小子”之称的Alexander McQueen入驻Givenchy、设计运动装出身的Marc Jacobs带领Louis Vuitton开辟新女装系列。
为了争夺年轻人市场和保持新鲜感，LVMH旗下Louis Vuitton近日破例邀请潮牌Off-White创始人Virgil Abloh担任男装创意总监、而擅长摇滚风格的Hedi Slimane 则被任命为Celine创意总监。
这些在前期不被时尚界看好的设计师，却因不断为品牌注入新的活力而大受市场欢迎，集团内部间跨品牌的人事调换制度极大地增加了话题度和创新性。Bernard Arnault曾引用Christian Dior的名言表示，时尚评论的价值不在于褒还是贬，而在于它有没有出现在头版。
LVMH的第二步，是发挥明星品牌对整体业绩的带动作用。
值得关注的是，在品牌创意人才调动中Bernard Arnault看到了打造“明星品牌”产生的协同效应。这似乎解释了他对Christian Dior和Louis Vuitton的看好，在LVMH去年财报中，两个品牌的强劲增长带动核心的时装皮具部门销售额同比大涨13%至154.72亿欧元。
LVMH从不单独披露核心品牌 Louis Vuitton的销售额，但在日前的股东大会上，Exane BNP Paribas全球奢侈品总监Luca Solca预计 Louis Vuitton去年的收入为93亿欧元，RBC Capital Markets分析师预计则为91亿欧元。
有分析师指出，LVMH遵循“提升单个明星品牌价值、提升集团整体价值、弥补其他增长乏力品牌”的价值传导机制，这一模式至今奏效。LVMH去年品牌价值与无形资产、商誉的总价值和高达137.14亿，占总资产的约30%。
另据欧洲品牌研究所对企业(集团)所拥有品牌的整体价值分析结果，LVMH以499.79 亿欧元的品牌价值位居2017全球企业品牌价值百强排行榜中奢侈品行业首位，而去年业绩大涨的开云集团并未上榜。
LVMH“集团化”运作的第三步，是渠道共享。
1997年，LVMH拿下丝芙兰以掌握高端化妆品销售渠道，并将其发展到全球市场。同一时期Bernard Arnault又以24.7亿美元价格购入全球最大的免税零售商Duty Free Shop(DFS)大部分股份成为实际控制者，以此宣告与顶级奢侈品销售巨头的联合。
在LVMH的旗下，DFS开遍全球，分布于奥克兰、巴厘岛、关岛、香港、澳门等地，面积从约2000平方米到16000平方米不等。DFS的货架上充满LVMH的品牌商品，同时也销售Chanel、Gucci和兴品牌如Kate Spade、Michael Kors等。
这种收益最大化的策略经过十年的发展又被Bernard Arnault应用到电商渠道，早前一直被媒体关注的LVMH旗下大型电商平台24 Sevres于去年6月6日上线，共涵盖150个品牌。除Fendi和Givenchy等20多个自有奢侈品牌外，24Serves.com还包括Gucci和Prada。
通过人事、品牌、渠道产生的协同效应，Bernard Arnault能够快速对集团内部业绩下滑的品牌进行改造，从而延长其走向衰落的周期。
对这种模式模仿得最出色的，正是LVMH目前的头号竞争者开云集团。
18年前Bernard Arnault偷袭收购败北的品牌Gucci已成为Louis Vuitton最麻烦的竞争对手。
1999年Gucci提出让LVMH全盘收购遭到拒绝后，就将总股本的42%以30亿美元的价格出售给法国PPR巴黎春天集团(现在已更名为开云集团Kering)。经过反复磋商，LVMH 于2001年最后同意将Gucci集团的股份转让给PPR。于是，PPR从一家零售商一举成为全球第三大奢侈品集团。
PPR与Gucci集团达成一项战略协议以保证后者的独立性，允许其继续发展多品牌战略。集团核心品牌Gucci自设计师Tom Ford离任后开始陷入低迷，2014年品牌收入仅为35亿欧元，跟Prada集团的收入级别相当。
为了改变Gucci的状况，加入开云集团已十二年的Marco Bizzarri出任品牌CEO，他从Gucci内部中调任Alessandro Michele成为Gucci的创意总监。
得益于二者在商业和创意上的黄金组合，Gucci一跃成为奢侈品行业的明星品牌，据开云集团公布的第一季度财报显示，于去年同期已录得20年来最高增幅的Gucci再创新高，销售额同比大涨37.9%至18.66亿欧元，可比销售额增幅更是达到48.7%。
据时尚头条网数据，在Marco Bizzarri接管Gucci的3年多时间，品牌营收从2014年底的35亿欧元增长到2017年底的62亿欧元，其去年全年增速均维持在40%至50%。
有分析表示，如果LVMH不能有效的阻挡Gucci的步伐，按照目前Gucci季度平均大于LVMH时尚皮具部门的20%的增长率，头号奢侈品牌的位置在五年内将让位于Gucci。
毋庸置疑，LVMH最早运用集团化模式改变了奢侈品行业的游戏规则，但在年轻消费者喜好不断变化的当下，Bernard Arnault对竞争者的模仿不成功的判断或许为时过早。
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