在浑水7月8日以第一篇做空报告导致安踏股价大跌7.32%之后，经过7个交易日的调整，安踏的股价在17日收盘回到了53.65港币，距离被做空前的55.30仅差1.65港币。
安踏真正的危机在哪？显然浑水的做空报告并未给出答案。
在这四份做空报告中，浑水提出了对于经销商的独立性以及欺骗性地提高了利润率的问题，FILA品牌直营模式的问题，以及出售子公司的过程中以投资者为代价谋取私利的问题。此外浑水还亮出了自己此前14次做空中概股的战绩——6家退市，1家停牌近5年，2家被管理层溢价收购，2家公司股价暴跌超过90%，2家公司股价显著下跌，仅有1家公司股价上涨。
四份报告接踵而来，浑水的准备不可谓不充分，似有将安踏置于死地的架势。然而从资本市场的反应来看，在经历了被做空首日的短暂恐慌之后，投资人并未因此对安踏丧失信心，事实上，在做空报告的第四部分发布当天，安踏股价不但没有下跌，还上涨了2.92%。
作为一家上升势头迅猛的公司，安踏显然并非无懈可击，但是不管从企业经营还是从投资市场反响来看，浑水列举的这些问题，都不是会影响安踏未来发展的真正症结所在。
从2015年全年营收首次突破百亿人民币，到今年上半年成功完成对Amer Sports(亚玛芬体育)的并购，旗下直接或间接管理超过20个品牌，市值一度超过1500亿港币，安踏总共也才用了不到5年的时间。
在这4年多里，安踏从一个以自有品牌为主的中国运动鞋服公司，迅速扩张成一个面对全球市场的多品牌管理集团，而其当下最大的挑战，则是如此高速的发展过程中，所面临的公司架构、人才培养、以及全球化格局等方面的战略性问题。
事实上，对于这一点，安踏自身早就有明确的认识，并在一年前就低调地开始了调整和应对。
2019年4月底，安踏悄然上线了“安踏微招聘”微信公众号，在社会招聘一览中显示着安踏目前的部分划分：专业运动、时尚运动和户外运动三个品牌事业群，加上集团零售、采购、生产、职能、电商五个部门——这是一个全新的组织结构。
据了解，安踏的确已经主动大刀阔斧地进行了内部架构调整，将过去单独品牌管理模式改为分类事业群管理模式，每一个事业群设有一个CEO负责。比如，此前职位为“FILA大中华区总裁”的姚伟雄，其title变更为“安踏集团副总裁兼时尚运动品牌群CEO”。
在最新的结构中，专业运动品牌群包括安踏主品牌、安踏儿童、AntapluS、斯潘迪，由安踏执行董事兼销售总裁吴永华负责，其中篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部；
时尚运动品牌群包括FILA、FILA儿童，其中还细分为FILA时尚运动(FILA)、潮流运动(FILA FUSION)和专业运动(FILA ATHLETICS)，由此前的FILA大中华区总裁姚伟雄统领；
户外运动品牌群包括迪桑特&可隆(Kolon Sport)战略部以及Amer Sports，安踏执行董事、安踏集团总裁郑捷担任户外运动品牌群CEO，并负责集团战略及协助集团CEO处理相关国际事务。迪桑特&可隆战略部由此前的迪桑特中国总裁梁夏準分管。不同于专业运动和时尚运动主要在厦门办公，户外运动事业群将大本营设置在了上海。
三个事业群都有相关的设计、品牌、营销等职能，而销售、采购、生产、电商都由集团成立专门的独立部门来全部统筹。其中生产采购由安踏执行董事、丁世忠的哥哥丁世家负责。所有部门都依然向安踏体育董事局主席、集团CEO丁世忠汇报。
Amer Sports旗下品牌(始祖鸟、萨洛蒙等等)目前和安踏采用两个财务体系，没有进行合并报表，互相保持独立。不过，原安踏篮球总经理徐阳调任Amer Sports旗下最受关注品牌之一始祖鸟的总经理。
对安踏来说，这次架构调整是一场不小的“手术”，带来了许多变化。
首先，哪怕是安踏主品牌也没有单独自成一类，而是成为了专业运动品牌群中的一部分。而FILA撑起了时尚运动品牌群，存在一个客观因素是集团内部并未有其他时尚运动的“同类项”去合并，同时这也是FILA体量到达足够程度的证明。
最大的变化可能是除了安踏、FILA之外的多品牌。
并入专业运动事业部的斯潘迪过去以健步鞋见长，它或许将在定位上发生一些变化。近日在一家斯潘迪门店就得到了“我们以前做健步鞋，现在做休闲鞋和运动鞋”这样的店员新介绍。
对包括迪桑特、可隆、斯潘迪这些多品牌来说，无疑是战略定位的提升。他们将获得更多的资源去加大在市场上的动作。多品牌在安踏集团内部的重要性进一步提高。
多品牌战略最理想的效果自然就是1+1大于2。此前，安踏旗下的多品牌均各自为营，各自拥有团队，主要的协同效应就在采购、生产和渠道上，此番FILA、迪桑特、斯潘迪等多品牌以定位来排列组合，将在管理、人力、营销上进一步协同，且在采购、生产和渠道上进一步强化，一旦运行得当，将凸显多品牌的协同效应。
在FILA大获成功之后，安踏一直没有公布过其具体业绩，只有在财报发布会上对于媒体提问有一些关于增速的模糊表述。
在13个月里三次被做空，就与此有关。除了此次浑水做空，5月底做空机构Blue Orca Capital创始人Soren Aandahl质疑安踏的企业治理及FILA的收入不透明，认为安踏股价有高达34%的下降空间。Blue Orca认为FILA的收入被安踏夸大40%，该品牌2018年43800元的坪效值得怀疑。这导致了安踏当天股价大跌。然而，和此次浑水做空一样，在之后安踏股价又回到了相对平稳的位置。6月，他们的股价上涨近12%，截止7月17日，今年股价整体涨幅超过43%。
2019年是安踏拿下FILA权益的第十年，当体量已经到达一定程度的时候，势必要接受资本市场更为严苛的审视和考验。安踏必须要解决被人诟病的财务数据不够透明的问题，这是减少外界遐想、质疑的基础和方式之一，也是一个企业走向现代化治理必须要迈出的一步。
8月26日，安踏将发布会2019年上半年财报，频频被做空之后，安踏是否会公布FILA的具体业务数据，将会成为关注的焦点之一。
除了FILA，安踏尚未向市场证明其在其他多品牌上的成效。
据了解，在2018年迪桑特门店的平均年店效约为600多万人民币，总营收在8亿元上下，约占全年241亿总营收的3.3%。
此前安踏总裁郑捷表示，迪桑特在2019年实现盈利“应该没问题”。实现盈利之后的迪桑特和依然在培育阶段的可隆、斯潘迪，能够贡献多大的增速和份额，将进一步检验安踏的多品牌运营能力，也是他们需要交给资本市场的能力证明和定心丸。毕竟当安踏主品牌和FILA到达破百亿的体量之后，指望它们长期保持此前那样的高速增长是不现实的。
此次架构调整，更可能是安踏为了“迎接”Amer Sports未来合并后的整体运营而做的准备。
在收购Amer Sports后，安踏旗下多品牌将超过15个，需要大量资源投入和时间培育，他们需要目前手上的多品牌有更为高效的运作方式，使得Amer Sports旗下品牌未来正式纳入后的有序进行，以对业绩有更多助益。更重要的是，大量的品牌需要管理，一个科学的机制是基础。只有当这个上层机制设计得当，各品牌才能高效运转。
从原有的各品牌独立，到此番各品牌和职能打乱重新组合，安踏正在为未来成为一个全球化的多品牌管理公司，进行最顶层的架构准备，并向一个更强化效率的多品牌鞋服零售管理公司迈进。
Vans、TNF母公司VF集团就在财报中明确表示，出于管理和内部财务报告目的，VF以称为“联合体”(coalitions)的方式来组织，分别是户外运动、牛仔服装和Imagewear三大部门。“各联合体管理层负责运营其品牌，并由VF中央职能部门提供某些财务、行政和系统支持，以及纪律管控。”
当然，架构调整对安踏来说也存在着不小的挑战。
首先它意味着人员职位的变化和调动，需要一定的适应时间，其次，在人力资源方面有了更多的缺口。
从“安踏集团微招聘”微信公众号这个渠道可以看到，安踏在5月开启了一次大面积的人才招揽，涉及岗位约220个。其中，集团职能招聘需求最大，有44个岗位，主要是财务、人力等方面，专业运动事业群有32个缺口，时尚运动事业群29个招聘中以设计相关的为主，户外运动事业群的11个岗位则是销售相关的岗位居多。
而Amer Sports中国也在此前开启一波较大规模的招聘，涉及始祖鸟、萨洛蒙、颂拓、Precor等多个品牌。据了解，在安踏完成收购后，Amer Sports中国有较大的人员变动。
完成架构调整的同时，在全集团各品牌中招揽人才、匹配合适的岗位，同时保证新人到来之后业务的高效运转，也将是安踏需要面临的难题。
在频频被做空之后，安踏目前能够稳住阵脚主要原因还是当下的业务基础。在当前鞋服市场下行的大环境下，安踏此前主动做出大的架构调整，这本身就是一个有危机感且有魄力的行为。
面对全球性多品牌管理公司的目标，架构调整是往前迈进必要的一步，它再次显示了安踏现在的野心和应对市场的主动性。伴随着收购完成和13个月内三次被做空，他们势必要经受住资本市场更为严苛的考验。
安踏真正的考验，在未来。
来源：全球纺织网
