2019，无论零售亦或大快消，几乎都在创新求变中寻找机会。
拼多多模式的下沉市场、兴盛优选为代表的社区团购、抖音/快手短视频平台成长起来的正善牛肉哥、辛巴等带货达人、淘系一王一后的直播卖货等等，都在平台电商的基础上进一步冲击传统的商品流通链路，商场超市门店的生意规模再被挤压。
在这样的背景下，中国的商超便利店业态2019年都在寻求变革与突破。最有代表性的几个事件，包括数字化shoppingmall盒马里开门迎客、苏宁收购家乐福、Costco & ALDI上海开业、阿里淘鲜达“旧城改造”……
苏宁家乐福联姻、淘鲜达的“旧城改造”都是基于物理门店的线上增量生意探索。
家乐福中国区总裁表示，家乐福融入苏宁全场景零售生态链，“到家业务将成为未来重要的增长源”。家乐福到家业务将接入苏宁小店，用“1+N”的圈层效应和履约能力全面打造苏宁“随时”1小时生活圈。
去年12月，高鑫零售首席执行官黄明端表示2020年大润发线上销售比重会达到20%甚至超过25%，而今年大润发线上业务占比仅6.5%，也就是说，光大润发2020年就将有接近200亿的线上到家生意机会！与此同时，沃尔玛、永辉、物美、华联等等传统商超也都在发力线上到家业务。
作为大快消行业的品牌公司，如何应对把握渠道变革的生意机会？
如果，从渠道变革的成因上看——
1、用户尤其是中青年用户的手机端购物习惯以及为“方便”支付运费的消费习惯已大规模形成。
自2012年以来的社区O2O、各类电商、美团/饿了么以及每日优鲜等前置仓生鲜零售业态等，8-10年时间培养了中国一二线城市广大消费人群的“到家”消费行为，由早些年的无门槛运费补贴到逐渐拉高单产的免运费条件，用户逐渐愿意为送货上门服务付费。
写到这里，实在有必要提一下社区型便利店业态。用户愿意为送货到家所支付的费用只要持续低于便利店的“便利性”商品溢价，那么目前我们所看到的社区型便利店业态就缺乏竞争性商业价值。
由此可以判定，基于社区消费者需求的包含生鲜、大快消商品以及精选进口商品的线上线下一体化精致型社区便利店业态将会逐渐取代大卖场模式。“1+N”模式，1为“生鲜前置仓+食材处理仓”、N为3-5公里范围内的社区型便利店，或许是3-5年内一二线城市近端零售服务的主体形态之一。
2、基于店仓形式的供应链端改造已经开启。
以高鑫零售为例，黄明端在对《商业观察家》的采访中说，与猫超的共享库存是大润发2020的四大重点业务之一。所谓共享库存，就是与阿里猫超共享大润发门店库存，即大润发门店的库存就是猫超的库存，猫超通过流量引入，基于LBS的流量分配后寻找离用户最近的大润发仓库发货，1小时或者半日可以送货上门。猫超1小时达主要覆盖大润发门店5公里范围以内的消费者，猫超半日达则可以覆盖门店5-20公里的消费者。
大润发、三江、新华都等商户与猫超的合作，在行业内激起不小波澜，应该很快就能看到家乐福、永辉等更多的商超卖场将会实现共享库存概念的线上线下一体化供应链整合与改造。届时，到家业务的推广将会进一步带动用户行为的规模化改变，包括中老年用户的到家心智养成。
接下来，我们来看看到家业务的增长究竟对大快消的哪些品类有大的增量机会。
用户行为转变+供给侧（供应链）变化（1小时送达），在大快消诸多品类中，我觉得酒水饮料类的生意增长空间最庞大。
在诸多消费品品类中，至今为止电商渗透率较低的应该是饮料行业。饮料行业长期以来置身于电商生意以外主要原因有二：其一，饮料属于即时性需求，口渴了马上就要喝水，总不能等着手机下单过几天再送到；其二，饮料的利润结构中经销商、批发商的毛利率低，电商化的物流成本太高，大众消费者即便想在天猫上买箱饮料，一看运费还不如家门口便利店，也就作罢。
但今天我们看到基于LBS门店店仓的O2O近端服务模式，不仅物流成本大大降低，且亦能满足短时间的即饮性需求，无论可口可乐的大炮装、农夫山泉的NFC果汁、加多宝凉茶、椰汁亦或牛奶、饮用水、啤酒等，都有非常大的生意增长空间，但需要在到家业务中细分场景进行用户心智培养。
其次，粮油米面类也存在较大增长空间。半小时、1小时送达的服务，为很多人即时性的在家做饭需求提供食材，为家庭主妇购买较重粮油、米面的消费决策助力。
另外，冷链速冻速食类、冷链酸奶/鲜奶等商品，也会在半小时、1小时能够送达到家的生意中有大量增长机会。
其实，在这场生意的增量盛宴中，任何品类或者品牌都有可能在用户行为变化的过程中通过走进用户、了解用户并行动起来，将自己的产品在到家业务的用户中心智中取得一席之地。
近1个月，与加多宝、农夫山泉、RIO、环亚集团等公司的老朋友聊起这个话题，对于机会，任何一家公司都想尝试，但这样的变化太过前沿，很多公司对于如何行动一脸懵逼，下面就来聊聊我的一些建议。
1、组织保障：要有专门的组织对接线下门店采购以及O2O平台运营
首先是KA渠道管理组织内增加到家业务的线上运营team（平台运营人员、客户运营人员等），这种方案目前相对较快可落地，但比较考验KA组织leader的学习能力）。
第二是过渡方案，由电商/新零售、KA管理以及市场部共同成立项目组，由电商/新零售为主来lead项目，关键KPI是提升线上到家业务GMV及其占比（同时对比竞对），在实践中再来看往后的组织架设问题。这个方案的直接责任人建议是销售总经理或者CEO。
2、费用投入要变化：对有线上到家业务的KA渠道客户费用投入结构要变化，过往打包式费用投入方式需要按照KA客户的“线上+在店”模式分开投入，有针对性费用才能运营。
费用投入变化的逻辑在于到家业务的用户心智需要培养，平台上的各种机制需要通过与平台方的不断合作进行尝试，才能最终得出适合自己品牌、适合自己产品的运营方法论。
3、营销策略在差异中整合协同：同一KA客户的线上到家和门店在店生意的产品策略、价格策略、促销策略等等要有差异，但总体上需要同一个组织来整合协同。
具体来说，到家业务买什么包装的产品、在店业务的主货架推什么包装的产品，不同包装别产品的价格策略如何，具体到不同节奏营销活动的价格策略、渠道push策略如何，传播资源在线上、线下与平台方如何整合等等，既要有差异也需要整合，这需要品牌公司在实践中不断摸索总结出适合自己的方法论体系。
4、用户研究是根本：市场部的加入除了在营销策略的制定、费用划拨整合等起作用外，更为关键是了解分析判断到家业务与在店业务背后用户的消费行为变化，根据变化月度、季度滚动诸如包装策略、促销策略等来“运营”自己的分层用户。
对于零售平台来说，有新客、老客，有活跃用户、非活跃用户，对于品牌来说，同样需要区分并且基于LBS门店来运营自己不同分层的用户。互联网技术的发展，已经使得我们可以较为方便的触达用户，但针对性的运营策略，例如如何促使A品牌老客购买B品牌新品，都需要我们行动起来在实践中一一尝试总结。
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