编者按：一场突如袭来的疫情改变了人们的卫生习惯和健康风险意识，也改变了很多传统行业赖以生存的铁律。对于时尚服装产业而言，过去客流乘以转化率的门店生存法则，在员工无法复工、门店无法全面开业的形势下，瞬间失灵，线上化转型成了唯一的出路。而那些在繁荣年景预备下Plan B的企业，方才在此次疫情中显得从容。疫情的打击、以及线上化转型的涅槃生机，没有哪里比疫区核心——武汉——的企业体会更直接更真切了。为此，格隆汇采访了位于武汉疫区的GXG经销商，以微距镜头记录下疫情这一个多月以来GXG线上化营销的每个细节。正是这每家企业面临家国社会重大事情之时的抉择，构成了国家经济大势的洪流。
在产业集体告急的背景下，2月上旬，一条“GXG购满十件1.1折”的链接却刷爆了朋友圈，不同职业、不同话题的微信群似乎在同一时间达成了微妙的默契，默默下单剁手。
这条信息来自慕尚集团(1817.HK)的小程序链接，活动推广仅持续了一天，后又在购买者自发地助推下，“被迫”延长了两天，成为一次现象级的营销。
活动过程中，慕尚集团(1817.HK)小程序商城日销售超过千万，环比增长500%，旗下独立男装品牌GXG当季款销售环比增长1000%。据慕尚集团新零售副总裁吴磊介绍，受到疫情影响，慕尚集团的线上渠道销售比例不断攀升，今年预计会达到50%以上，线下销量将退居其次。
疫情之下的爆发并非偶然，背后是品牌过往的深厚积淀——2019年双11，GXG品牌位居男装品类销量第二，且表现不俗，单品牌销售额达3.4亿元，仅次于优衣库，是国内男装品牌一哥。
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突围宅经济
十五年前，非典疫情成就了电商，如今数字化改造渗透到各行各业，拥抱新技术的企业在疫情影响下，仍能守住一席之地。
有了十五年前的成功经验，有实力的服装品牌纷纷转战线上，“门店闭店不停业”，期待借行业洗牌的机会实现弯道超车，慕尚集团也在其中做了大量布局。
线下几无人流，门店无法满负荷运营，慕尚集团年轻的管理层设计出了全民社交营销，推广成功者能够获得订单的5%作为佣金。
因为慕尚旗下品牌“10件1.1折”的折扣一年只在年末进行一次，加上慕尚过去积累的品牌好感，有意购买的消费者众多，只要在朋友圈里发一发，就会有不少人响应，这种提成制度对无法出门但又需要补贴家用的白领、宝妈们极具吸引力，而她们中又不乏圈里的购物意见领袖，于是就有了朋友圈的刷屏。
慕尚集团层面开展业务的同时，也主动承担了一部分经销商的库存压力。gxg.kids湖北经销商董亮亮告诉格隆汇：“集团根据各地经销商的经营情况，回收了一部分已发货的服装。往年春节是羽绒服、毛衣的销售旺季，今年武汉封城，我退了30%的库存，基本上都是这类服装，留下了一些比较薄的春装新品，因为3、4月可能会有销量回升，到时候再发货可能会供应不上。”
除了分担压力，慕尚也在动员各地经销商行动中。“集团为我们安排了社交营销的培训，让销售员学习怎么在朋友圈、直播里卖货，让我们学习如何线上达成交易。”而作为代理商之一，董亮亮也在区域内部进行制度调整，以减小疫情对员工的收入影响，“我们把销售员的提成从3%提升到了10%，希望能让销售员的薪资水平和过去持平。”
制度在销售环境剧变下做出调整，却也有一些数据令董亮亮感到非常意外，“做得比较久的销售员有的一天能拿到300多提成，因为她们的熟客很多，所以这次疫情给我们提了一个醒——一定要维护好老顾客。过去有的员工用‘销售意识’做事，成交了就结束了，但其实每次成交都是一次沟通，集团过去总是强调‘服务意识’，这次我们真的体会很深。”
“童装更是这样，最关键的两个要素是信任和专业，如果一个母亲信任你，那她的孩子从2岁到8岁就一直都会是你的用户。这需要销售员自己真的用心去做服务，比如给一些独特的选品、洗涤建议，寄服装的时候附上两个口罩，这些动作都很关键。”
董亮亮所管理的区域正是疫情爆发和重灾的湖北，各地封城导致交通几乎陷入停滞，但因为长期培养起来的客户信任，在无法承诺发货时间、门店电商都无法下单的情况下，每天仍有源源不断的订单出现在管理群里。
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台下十年功
对于服装零售企业，要把握疫情带来的行业洗牌机会，表面上比拼的是应变，实际上则是过往积累下来的硬实力。
慕尚集团的线上销售额，自从2016年至2018年，就以CAGR35%持续增长，2019年仍在继续增长，其背后是整个集团对于新零售的战略规划。
慕尚集团新零售副总裁吴磊告诉格隆汇，“全民代理实质上是基于互联网和新零售的升级，只是这次疫情触发了升级的加速。其实2019年底开始，除了线上新品销售外，我们在年底开始尝试利用库存进行社会化代理的迭代，过程中累积了一部分小B代理商。而这次疫情让社会化代理进一步深入，取得了销售额、小B累积数量、社群数量等多点的爆发式增长。”
疫情当前，慕尚集团的员工却大都处于满负荷的工作状态，在激励机制尚未就位的情况下，所有员工已经自发、自主地开始进行推广，而全民代理最初的引爆点就是集团员工。“前期我们没有做过什么动员，群里一发大家就动起来了。慕尚内部有很强的向心力，管理层基本上没有空降的，大家都是从基层一步步做上来的。”
在吴磊看来，慕尚集团并不是一家守旧的服装企业，从2010年公司成立电商公司的第一天起，新零售就已经是一项重要战略。“新零售就是服装零售行业的基础设施，本质上就是一个打通线上和线下的工具。目前，O2O发货、数据预测、商品智能调度的基础架构我们正在做，下一阶段会将它们全部整合在一起，预计2020年年中能看到最终形态。”
对于疫情会如何继续影响行业，吴磊并不担心，“在未来依然无法全面复工的时间里我们会尝试越来越多新的交易方式和探索一些新的可能性。”
“2020年，我们的工作重点就是建立起整个新零售系统，除了纯线上的电商销售，我们会进一步打通线上线下的底层架构，逐步实现大中台、小前台的系统架构来支持线上线下实现分级销售。”
吴磊所说的系统分为四部分，一是全面打通全渠道、全品牌的会员系统，二是以“公众号 + 小程序”模式实现千店千面，每个独立门店都将进行社群营销、直播营销;三是完善社会化代理体系的生态，公司会吸纳一些拥有足够粉丝和营销能力的小代理商;四是产品品类的扩展，进一步探索其它品类的销售，打破服装购物频次的壁垒。
这四部分分别对应探索会员、门店、营销和品类的边界，试图为慕尚突破身为服装企业的固有瓶颈。
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全行业的峰值测试
疫情的打击看似是一次不折不扣的危机，对于慕尚和其他拥抱新技术的服装企业而言，却是一次新零售的峰值测试。
在线上销售的倒逼下，慕尚的新零售获得了前所未有的发展。
首先促使慕尚开始实施更为市场化的新分配制度，去提高工作人员的积极性。常规的分佣制度只围绕产品成交，新的分配制度也则围绕分销渠道的开发和培养，让被服务的顾客也加入分销体系，无论是销售员还是参与分销的顾客，都被充分调动起销售的积极性。
其次则让慕尚集团上下更加重视服务意识。尽管过去慕尚一直在强调服务意识，但这次疫情让基层销售员开始意识到服务意识的价值，只有获得消费者的认可和信任，把新顾客变成老顾客，才能在行业巨变中仍立于不败之地。
激励制度的变革，服务意识的提升，也离不开全行业上下游的坚定支持。
董亮亮告诉格隆汇，“过去集团通常能接受的库存退货比例是15%，疫情期间特别关照了我们，2月10日通知我们可以根据市场和库存情况进行退货。上游的商业物业万达、茂业也都在给我们减免租金，整个2月份的租金相当于已经免掉了，今年的保底提成也可能会有所减免。”
“上游企业、集团给了我们的支持，这样子我们也有底气给下面的员工去做支持。”
正是因为整个行业处在一个共生的经济体当中，上游企业与下游企业共同承担、共克时艰，才有了如今我们看到的景象——各个产业链有条不紊地运转着，没有一环被抛开，共同等待着，即将到来的下一次繁荣。
来源：格隆汇 作者：张牧之
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