3月30日，《浙江日报》深读版刊发《风雨之中，谁站得更稳——疫情危机中的浙企变局(上)》一文，全文如下：
优秀企业的成长常常会与危机相伴，闯关前行。这次新冠肺炎疫情是对经济社会发展的一次大考，战“疫”时刻，浙江的“经济细胞”——大中小企业也在经历大考。
本世纪以来，不少活跃在当下的浙江企业经历过一个又一个危机时刻：2003年非典疫情、2008年国际金融危机，近至中美贸易摩擦等等。学会从危中寻机，他们增强了韧性，勃发出了更顽强的生命力。近日本报记者走访长兴、义乌、温岭、慈溪等地，从一些龙头企业和特色产业集群身上看到了一幕幕危机中的变局。
应对危机第一准则
疫情这只“黑天鹅”，给众多企业带来了巨大冲击：拥有近400家门店的庞大连锁餐饮品牌西贝率先喊出“现金流扛不过3个月”，地产巨头恒大抛出七五折网上卖房……这些只在非常时期才能看到的言论和举动，都在传递一个信号：企业面临巨大危机。
浙江的纺织服装行业，遭受了疫情带来的“断臂式”打击。在柯桥、平湖、长兴等多个纺织服装集聚地，我们听到了这样的声音：整个春季的订单都没了，夏季还是未知数。
“上半年很危险了。”湖州绿蒙纺织科技有限公司董事长沈会义，18岁就开始闯荡市场，从没见过这种“休克式”的行业危机。“往年这个时候订单已经排到了六七月了，现在4月以后的订单还没着落，纺织服装是季节性的产品，春季过去了就是过去了。”更让沈会义觉得有压力的是，全球各类展会的取消和延期，获得新订单的窗口也关了，“今年的新订单比去年少了40%左右。”
需求越来越弱，竞争越来越猛，利润越来越薄。怎么办？经历了2015年外贸寒冬和2018年以来的中美贸易摩擦，沈会义悟出了一套“铁索连环计”。
“这几年每个环节的利润都在大幅下降。”沈会义说，过去只做单个环节就能有10%以上的利润，如今已降至3%以下，为了生存，“绿蒙”一路扩展产业链，从原料、织造、后整理到家纺，一个环节利润低那就叠加多个“3%”，让企业活下去。“今年我们打算再往印染环节上延伸，稳住收益，稳住现金流，只有确保自己活着，危机过后，熬不下去的那些企业的市场份额就是你的。”
直面生存问题，不服输的韧劲和“善变”的应对能力，正是浙江民营企业“野火烧不尽”的原因。
显然，活着，才能熬到“春风吹又生”的时刻。中美贸易摩擦曾让做内贸的嘉兴罗迪服饰有限公司负责人张中林意外落入困局。“贸易摩擦使得服装订单和产能加速转移，僧多粥少、竞争加剧的局面直接波及我们内贸企业，工人以前能上280天班，去年减到250天。”大海啸来的时候，不是只有在岸边的人受影响，海平面一升高，危机就在所有企业的窗口。危机中，张中林只咬住一条：“活下去”。
平湖阿莱德实业有限公司生产车间。
求生的欲望让张中林的神经变得极度敏锐，置之死地之下行动也变得更为果敢。年初看到口罩生产的巨大缺口，他果断订购8条生产线，日夜不停赶工生产，成为平湖转产口罩量最大的企业。“熬到现在，转机来了。”上周二晚上，张中林试着在朋友圈发了一则接单消息，不到两个小时就接到了海外订单。“趁着这个契机，我们也要开始做外贸了，疫情给了我们闯一闯的信心。”张中林知道，做企业无法控制危机哪天到来，但必须活着，以自己最大的定力去接纳变化。
“那些杀不死我的，必将使我更强大。”这句名言颇有些草根意味。草根的韧性，正是民营经济大省浙江的最大特色，在这里，小微企业占企业总数的九成以上，烈火燎原之时，众多企业果断加码能快速带来现金流的项目以确保生存。“历经这次疫情，将会引发所有企业关于发展节奏、市场布局、风险管控等多层面的深层思考。”在基层为企业“救死扶伤”1个多月后，温岭市经信局局长徐寅感慨不已。
挖掘快速反弹能力
“衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力”。与这句名言几乎同样的含义，“黑天鹅之父”塔勒布提出了“反脆弱”概念。有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大，这便是反脆弱性。一次次的“黑天鹅”，塑造了浙江企业的反脆弱能力。
位于台州温岭的万邦德集团正在经历新一轮结构调整和产能扩大，而这些变化均源于董事长赵守明从疫情中获得的“三个顿悟”。
“首先是扩产能，作为医药企业，我们必须具备更大的生产能力才能在机遇到来时敢于接下国际大单。”赵守明的第二个顿悟源于“人”。关键岗位人才回家过年后无法返岗，直接导致部分生产线停摆，这让赵守明意识到了人才本地化的迫切性，下定决心马上开始自建职工园区，让外地人才真正把家安在温岭。第三个顿悟则是产业链，“未来我们将更偏向于就近采购，更偏向于向产业链前端延伸布局。”
在危机面前，有雄心的企业家都觉得机会来了，他们在用力踩油门，绝对不是踩刹车。
位于慈溪的三禾厨具曾因为中美贸易摩擦被迫将市场从欧美转向日本、澳洲，倒逼企业研发设计能力爆发。以铝制不粘锅为例，为了获得日本市场青睐，三禾成立专项小组，选定3家目标客户，分析用户需求，设计全新产品，攻关核心技术，千方百计提升产品美观度、耐磨性、不沾性等，半年攻关拿下千万级别大单。2月以来，企业订单比去年同期增长233%。
为美国连锁餐饮巨头做包装配套的富岭塑胶也一度因其90%的对美出口在中美贸易摩擦中遭受打击。“过去我们一直在做美国生意，危机到来时才意识到，真正的安全不是稳定不变，而是不断进取。”近两年，富岭塑胶先后在墨西哥和印尼布局，全力开发“非美市场”。公司副总胡乾说，今年国内疫情暴发时，正是布局的海外工厂保障了产品生产。
与危机共舞，让企业越来越好，这正是三禾厨具、富岭塑胶的反脆弱能力。
正如抗体的产生是通过接种小剂量病原体刺激身体识别并作出反应，从而使人体对疾病免疫。在危机的刺激中不断开拓新边界，在不确定性中“碰壁”从而掌握新的方法，探索自身蕴藏在冰山以下的能力，这便是危机的馈赠。
“疫情之前我们为大约25个客户提供辐照灭菌服务，到今天客户已经超过500个了。”浙江韩情生物所在园区内，一车车满载防护服、医用口罩、出口农产品的大货车鱼贯而入，在这里快速“照”一下，随即运向市场。“全新的医疗器械需要灭菌，那么使用完的庞大医废怎么处理呢？”疫情给了公司负责人汪恩锋带来了全新思路，他们刚刚组建了全新的环境科技公司，专门攻克医废处理这一老大难问题。
“没有疫情，我们想不到向这个领域突破。现在每天都有看好我们的银行找上门洽谈贷款，政府部门也经常来送服务加速新项目落地，这次疫情让我们产生了巨大的发展信心。”危机中，企业的快速成长需要顿悟，也少不了多方合力，政府的引导和各类机构的帮助就像在谷底备好加厚的“弹簧床”，让肌肉强健的企业在危机后反弹得更高。
与不确定性共处
“企业要接受危机带来的不确定性，并与之共处。”一位知名管理学家曾坦言，对于有反思力的企业而言，危机带来的压力、发掘的错误都是一种信息，在一次次“试错”中自我纠正，能帮助企业提升可持续发展能力。
“网上轻纺城”是中国轻纺城在线上的销售平台。多年来，如何让线下市场商户上线一直是“网上轻纺城”无法彻底打破的一堵墙。“尽管上网是一个趋势，然而在这次疫情之前，没有一个充分的动力去促使他们到线上来。”一位纺织业业内人士告诉记者，相对稳定的发展模式，会使得传统行业缺乏变革动力，而在危机时进行变革和创新则更容易获得认同，为企业和行业的转型升级赢得空间。“最近我们网站的流量增幅很大，还趁势开发了线上直播、线上看展等板块，商户在这个过程中逐步养成了新的交易习惯和发展模式。”“网上轻纺城”相关负责人告诉记者。
疫情过后，许多企业在反思中顿悟，企业的变革从过去的需求倒逼上升为行动自觉。位于湖州的中德自控科技股份有限公司，常年为央企与外资企业供应自动化控制阀门及控制系统，定期的合格供应商评审机制和国外客户频繁的验厂，倒逼“中德”建立起了一套应急预案。
在这次疫情中，当温州供应商无法复工时，企业及时启动了位于江苏的备用供应商；当员工缺乏时，企业的“多技能工”培养策略起效了，不少员工既可以当操作工也可以当钳工，有的公司领导既能管理协调又有叉车证等资质可以顶上缺口。
“外资企业的应急管理确实值得学习，我们也在反思，危机感有了，未来还要在执行效率上再下功夫。”公司执行总裁张中良说，当前他们正加大物联网投入，“有了中控系统，客户就能即时看到产品进展到哪个环节，遇到了哪些问题，应对风险时也能更加从容。”
有意思的是，张中良口中善于应对危机的外资企业也开始反思。
日本电产芝浦(浙江)有限公司，这家在平湖发展20余年的老牌日资企业主打产品是空调用直流无刷马达，长时间占据全球市场份额首位。别看一个小小的马达，一旦供应受阻，全球众多空调制造商就将上演“干瞪眼”。危机应对，一向是这家企业的必修课。
在之前的几次危机中，日产芝浦始终淡定处之。“日本电产在全球有330多家公司，随时可在危机中进行全球产能调剂。”日产芝浦总经理杉本孝行举例说，几年前泰国遭受水灾，公司在当地的工厂全部被淹，但订单生产完全未受影响，全部由其他地方的工厂来完成。然而这一次的疫情，却让这个危机应对高手也陷入了反思。本以为泰国、越南工厂能对冲中国延迟复工的影响，可没想到这些工厂的原材料全在中国，供应卡住了。
采访中，杉本孝行拿起一支钢笔，“假如我们是钢笔生产商，过去我们会关注钢笔笔帽供应商的供货安全，而现在我们也要关注给笔帽供应笔夹的供应商是否稳定，供应笔帽原料的供应商是否可控。”从只关心直接供应商，到关注供应商的供应商，日产芝浦正在开启全流程供应商的重新整理和摸排，同时重新选择海外工厂的原料供应商，进行就近供应。
可以想见，此次疫情是一场对企业生存本领的突击测试，成功“渡劫”必将增强企业韧性和可持续发展能力。市场，本质上是一座人性之塔。感谢越挫越勇的浙江企业，让我们再度领略到他们身上强大的韧性。
来源：
