刘娜很喜欢现在的“工作”：替品牌商家卖库存尾货。通过她所在的平台，原价599元的Gap棉服夹克，只要80元；699元的太平鸟连衣裙，剪掉标签，售价69.9元……而刘娜的工作内容就是拉一个微信群，丢商品链接和图片，有人下单，她就能拿到相应的提成。
“一个月大约能挣二、三千元。”刘娜告诉媒体记者。这个收入不高，但顺手就能挣到，发货和客服全都由平台去完成。
国家统计局数据，今年1-5月，我国工业企业产成品存货总额达到4.47万亿，同比上涨9%。在这些存货中，服装和纺织业的存货总额达到913.8亿元和1656.9亿元，都处于高位。
以“品牌折扣尾货”打折促销，消费者省了钱，企业快速也能回流资金，整个环节都受益。线下以奥特莱斯为主，线上则有唯品会、爱库存、贝仓等平台。
这个特殊的春天，商店关店，物流停摆，库存电商平台迎来一波红利。
“疫情之后，整个行业的库存加大，供应商也愿意给出更好的货品和更低的折扣。这个红利最起码到今年年底，我们确实看到货品巨大。”在唯品会上一个季度的财报电话会议上，董事长兼CEO沈亚强调。
眼前的红利，并非只属于库存电商，无论是品牌自身，还是淘宝特价版、京东、拼多多等电商平台都已经入局库存尾货市场。
库存已经从一个“烫手山芋”变成了“弃之可惜”的存在。
“库存越来越多，竞争也在加剧。我们看到很多平台也在卖尾货，我们希望在供应商的整个库存环节中占有很大的市场份额。”沈亚说。
这句话背后的意义在于，库存尾货的销售格局将迎来一场硬仗。
在谈竞争之前，我们还应该讨论的是，品牌的库存尾货是否会长期、大量地存在？在库存电商领域能否长出第二个淘宝？以及淘宝特价版、拼多多的下场，对于去库存玩家来说意味着什么？
去不掉的库存
消费者不会踏进同一片商品流。消费需求的不断变化，决定了新品必须永远在路上。
在服装领域，这种变化尤其明显。当SKU（库存量单位）叠加能够创造更多利润的时候，所有品牌都拼命往前冲。冲刺的背后也带来了库存压力。
“服装有春夏秋冬四季，还有季中季末，每一个季度都得推新品。并且流行款式很快会过时，棉麻类纺织品也会随着时间的推移和保管的问题，导致质量问题出现。”上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄告诉表示。
这些特点决定了库存问题最集中出现在服装领域。如果1个红色L码的SKU产生100件库存，那么1000个SKU就有10万件库存。
而当一个品牌在市场失去活力，服装领域常见的解决方案是推出“多品牌”战略，搞一个子品牌，覆盖不同的消费群体，让自家的产品获得更多机会。
以李宁为例，多品牌战线下，产品SKU迅速翻倍，导致供应链的管理难度倍增，曾经因库存失控，亏损一度超过30亿。
“对于服装品牌来说，做特许加盟，一年库存能控制在10%以内是很好的；直营品牌一般控制在20%左右也算可以。”程伟雄估算。
但是，高度膨胀的SKU、多品牌运营战略的机制下，实现10-20%的库存率并不容易。
6月底，都市丽人发布业绩预告称，预计上半年亏损将不少于1.2亿人民币，上年同期利润为3550万人民币。
作为曾经的中国女性内衣龙头企业，如今股价只剩下4毛多。根据财报，2016-2019年，都市丽人的存货分别为11.51亿元、11.12亿元、11.65亿元、6.80亿元，有了大幅收窄。但今年“黑天鹅”的影响，又将很多品牌拖回沼泽。
快速去库存，无疑是企业减少亏损的解药。可事实是，产品一上市，价格就会从高处逐步往下走。“卖掉的价格越高，带来的毛利就越高；反之库存越大，企业带来的毛利就越低，越往后它价值就越低。”程伟雄分析称。
谁来解决库存问题
库存这么多，为什么不能从源头上减少生产，“少量快产”的柔性供应链模式能不能从根本上解决库存问题？
以Zara为例，一直以来，灵敏的柔性供应链是Zara的成功方法论，决定了可以快速地洞悉市场变化。
Zara一年推出的时装种类达到12万种，每一款都是小批量生产，以减少庞大SKU带来的库存压力。
但在疫情的影响下，这套供应链失灵了。Zara母公司Inditex在财报中提到，今年2-4月，史上首次净亏损超32亿元。导致Inditex关闭了1000多家Zara门店。
C2M反向定制和柔性供应链能减少一定的库存，但当产品的“推陈”与“出新”不断交叉进行，企业的考验是极大的。
“服装是一个冗长的过程，从纱线、面料，再到辅料，是个很长的过程。”假设一款产品的首一批货卖爆5000件，当企业想追加第二批、第三批5000件的时候，很可能做出来就是滞销。
市场随时在发生改变。包括气候变化、促销变化，或者用户变化，以及其他品牌竞争。
“供不应求”的货只存在于少数产品身上，“供过于求”才是常态。
现实和预判总会有一定落差。老板想试探下市场，先下小量订单，生产成本就不会有优势；如果有一个1000件的服装订单，老板又想，万一能卖到2000件？如果供不上就失去了赚2000件的机会。
落差的大与小，直接导致了库存的大小。
此外，当销售端跟不上产品的更迭速度，就会导致库存层层积压。
“时装产品就像卖水果一样，要新鲜卖，如果过时了，可能变味了。当你的产品款式不那么新的话，品牌只能靠打折去抛售，这个时候资产和存货都会减值，毛利受到影响，带来的影响是连环的。”马克华菲CEO杨坤田曾对媒体表示。
卖不掉的衣服去了哪里
3年，这可能是一款衣服的销售周期。
一名服装行业从业者表示，“库存尾货一般是分新品剩余和往季的，现在销2019年的过季款卖得还可以，2018年的滞销款库存，基本卖不动。”
不同的年份决定了库存尾货的折扣。都市丽人在公告中提到，目前还在清理2017年之前的存货，计划以称重的方式出售这些库存（约0.5折），售往东南亚地区发展中国家。
一般来看，服装的销售链路是：先在一二线城市销售，过季的、过时的挪到三四线城市，搬到唯品会、爱库存这些折扣电商，再往后，则销往发展中国家。
越往下走，价格越低。从全世界的需求维度来看，消费分层更多，销售周期拉得越长。不同的时间、地域带来的价格差让库存得以喘息。
在这个过程中，库存电商成为那个“抓住最后一口气”的存在。在线上，包括唯品会、爱库存、贝仓等平台；在线下，奥特莱斯同样作为库存尾货的主阵地。
品牌也选择建设工厂店、折扣店等自己的尾货销售渠道。
都市丽人在公告中提到，减少库存的措施包括：聚焦经典款产品并大幅减少SKU，通过各中心销售及分销渠道提供合理折扣，并开设超过100间工厂折扣店清理库存。
通过自建工厂折扣店，不愿完全把库存给分销商，不把价格直接打穿，是品牌“最后的体面”。
“滞销”养成的巨头
不难看出，快速去库存是品牌刚需，这也意味下游可以生长出更多的去库存类销售通道。
在线下，根据奥莱领秀的数据显示，2019年统计的34家奥莱项目销售额超过了700亿元。有统计显示，全国以“奥特莱斯”来命名的折扣卖场达到400家以上。奥莱的繁荣从某种程度上代表着库存尾货的生命力。
在线上，库存电商同样肥沃。
根据艾瑞咨询2019年的报告，库存电商市场规模达数百亿级。玩家量级在100-150家左右，一梯队、二梯队的玩家占市场份额的80%以上。
最为大众所熟知的莫过于品牌折扣平台唯品会。早在2013年，唯品会CFO杨东皓就提到：“中国一年4000亿服装库存待清理，唯品会离天花板还早。”
2019年，唯品会创造了1482亿元的GMV（平台交易额）。按照一年4000亿的服装库存来算，这个市场上还能容得下两三个唯品会。
同样是做库存电商起家的爱库存，根据企查查数据，其在2018年内完成4次融资，总金额超过10亿人民币。
爱库存副总裁巨颖透露，爱库存有150万个小B，承接着品牌商的分销。
不同于奥莱和唯品会直接面向C端的逻辑，爱库存一头承接着品牌商的库存尾货，中间通过无数个小B，连接到C端消费者。能实现这个过程，上游的价格谈判能力，下游的销货速度都要强。
但随着库存尾货的销售渠道增多，品牌对于自身的折扣店和工厂店持续加码，第三方销售渠道的优势会被减少。库存电商并未建立明显的竞争壁垒。
库存电商的想象力
库存的B面是机会。曾经，电商还不发达，很多品牌把线上作为销售库存的渠道，将过季、过时的搬上去低价卖。
而今，天猫等电商平台已成了品牌发布新品的主阵地。相应地，去库存也分化出更多的销售渠道。淘宝特价版，京东、拼多多都开始成为去库存的通道。
反过来看，没有企业愿意把鸡蛋放进同一个篮子。销售渠道做不到仅此一家，难以承受巨大的库存吞吐，也就导致了多元化。
没有人能独自吃下这块蛋糕。决定因素是能触达多少消费者。
淘宝连接了8.46亿消费者，京东、拼多多紧随其后。相比之下，唯品会活跃买家数只有3860万。当唯品会消化不了这么多库存，就有了其他的功能电商，他们还不能消化，就有了拼多多。
除了消费者带来的变数之外，在中国做库存，面对的是千万个品牌。
不同于欧美企业的一体化经营，将某品牌库存集中在商超、购物中心，实现单一渠道的买断。中国的去库存渠道更多地只是提供服务，库存依然是品牌的，第三方渠道创造的是平台价值，而非经销商，要把库存买入再卖出。
这条链路上，第三方渠道缺乏的是谈判筹码。
不过，巨颖告诉媒体，库存电商现在应该叫新电商，核心逻辑是人不动货动，它跟传统的平台电商极大的区别在于，电商平台是每一个品牌都去上面开店，消费者通过搜索找到店铺、商品，是人找货的状态。但在爱库存模式下，更多是通过店主推荐，消费者在社群中是被动感知的。
这是否能成为商业壁垒，还是个未知数。
如果说2008年的金融危机给唯品会带来了机会，打开了折扣商品的大门，那么这次疫情又一次激活了库存市场的热情，当去库存成为热点，市场的赛跑又一次拉开。千亿级的服装“库存”，很有可能将创造下一个阿里、拼多多。
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