行业内曾经有个说法：“XX品牌过不了长江”，意思是某个北方品牌把店开到南方就很难存活。
今天我们将视野拉宽一点，给出一个新说法：「优衣库过不了太平洋」，意思是优衣库将店铺开到美国就很难存活。
2005年9月，优衣库美国首店在新泽西开业，17年过去了，美国店铺数量才43家，如图：
今天聊3个问题：1.优衣库美国市场赚钱吗？2.优衣库美国发生了什么？3.为什么做不好美国市场？
一、美国市场赚钱吗？
服装品牌存活的核心标准是赢利，那么优衣库在美国赢利情况如何呢？财报中有描述：
2005：预测明年赤字3亿日元销10亿日元；
2006：预测明年赤字7亿日元销34亿日元；
2008：美国优衣库损益有所改善。
2012：美国优衣库赤字，2~3年扭亏为盈。
2014：美国的赤字幅度与去年持平
2015：最重要问题是消除美国优衣库赤字
2017：美国优衣库步入正轨，赤字幅度减半。
2018：美国优衣库的赤字幅度按计划减半
2020：美国计入了减损损失，所以赤字很大。
2021：北美赤字幅度减半，欧洲黑字化。
优衣库在太平洋对岸的美国连续亏损了17年，中国市场大幅赢利，东南亚市场大幅赢利，就连欧洲大多数年份也能盈亏平衡，作为3.29亿人口的世界第一大消费市场，美国是怎么了？
中国香 港1号店尖沙咀店，与美国1号店同年同月开业，面积约1000㎡，当年销售10亿日元（约6000多万元人 民币），第一年就赚钱了，随后店铺越开越多，如图：
一个市场盈 利时间越短，开店速度就越快，中国香 港仅有700万人口，不到美国人口3.29亿的小零头，31家店，比美国43家差不了多少。
同样顺利的还有韩国，柳井正担心韩国人的反日情绪，结果韩国人也逃不过“真香定律”，韩国市场一路狂飙，如果不是疫情来了个急刹车，如今都200家店了，韩国才5200万人口。
5千万人的韩国，干到快200家店，这让3亿多美国人情何以堪呀？50家店拿不出手啊？况且还在一直亏钱。
且不说韩国，就是我国人口2000万的小地方台 湾，都能开出69家优衣库，超越3亿多人的美国市场：
相信你一定很好奇，优衣库在美国市场干了17年，怎么还在亏钱呢？他是咋干的呀？我们来复盘。
二、美国市场发生了什么？
2004年11月，优衣库美国子公司成立，第一任管理者堂前宣夫，负责开店筹备工作。
2005年9～10月，优衣库在新泽西洲开了3家购物中心店，分别是门罗公园商场716㎡、洛克威商场498㎡和弗里霍尔德商场736㎡，到店客人很少，卖得很不好，需要处理库存。
优衣库为了处理库存，在纽约SOHO区租了个264㎡的毛坯店铺，结果库存卖得非常好。受这件事启发，加上「***1号店业绩约500万元/月」，柳井正决定去大城市纽约开旗舰店。
2006年11月，美国纽约SOHO区3300㎡的旗舰店开业，做了很多广告宣传工作：
1、34位日本艺术家参加的T恤衫项目
2、发布优衣库原创光盘“田中知之歌曲”
3、曼哈顿各个场合开展SOHO店营销活动
4、派送纽约代表人物主编的《优衣库报》
5、建立网站发布SOHO店开店准备情况等。
新泽西3家店没能赢利，一家一家地关了。柳井正书中说“纽约旗舰店实现了赢利”，2007年～2011年就这一家店，4年财报没丁点“赢利”描述，所以这家3千多平大店，大概率是小额亏损。
以上是优衣库美国市场的第一阶段（2015～2011年），用的柳井正三板斧，一是规模效应、二是广告宣传、三是超大店铺，指挥官是柳井正，堂前宣夫依然是傀儡角色，没什么存在感。
2011年，优衣库任命了新的美国市场CEO小竹伸，就是下面这位仁兄：
2011年10月14日，4600㎡的纽约第5街店开业，一周后4300㎡的纽约34丁目店开业，加上06年开的3300㎡的SOHO店，优衣库在美国纽约已经有了3家超大型店铺。
2012年10月，美国旧金山店和新泽西3300㎡购物中心店开业，当月开始的网络电商销售，收到了意想不到的效果。
小竹伸思想表述有：
1、改变每家店铺的商品结构（打破标准化的货品结构），进行宣传，重点关注回头客；
2、录用美国应届毕业生，送回日本店铺学习半年，培养美国员工成为将来的店长和CEO；
3、关键是人才培养和店铺开发，培养拥有优衣库DNA的人才，像日本一样进行低成本的店铺开发。
小竹伸更像一个稳打稳扎的长期主义者，如果店铺面积在1000㎡以下，他的长期主义也许很合适。然而，柳井正根本没当一回事儿，开的店铺全是高成本店。
以上是优衣库美国市场的第二阶段（2011～2013年），用的还是柳井正的三板斧，只是将「规模」和「大店」合二为一了，强化版三板斧在纽约集中爆破，指挥官还是柳井正，有想法、不愿做傀儡的小竹伸，很快被换掉。
由于超大型店铺带来的2012年大幅亏损，柳井正笃信规模效应，迫切需要快速开店，2013年，有着20年开店经验的美国人Larry Meyer拉里·迈耶，担任了美国市场第三任CEO，就下面这位仁兄，他曾将100家店开到500家。
这位仁兄表面认同优衣库DNA团队，实际是经营核心美国化，新店长都是美国人。他将开店数量放在首位，计划每年开店20～30家，尽快开到100家店，这是柳井正想要的。
拉里·迈耶开店能力真不是吹的，2013年上任7家店，2014年8月25家，2015年8月42家，再给他2、3年时间，开到100家店是不成问题，问题是店越多，亏损越大，柳井正笃信的规模效应再次失灵，亏损扛不住，提前把他给换了。
如果说柳井正只会三板斧（多店、广告、大店），那是不公道的，早在美国开店前，他就担心美国人的尺寸、颜色、时尚偏好与日本人不一样，早早就在美国设立了产品研发中心。
2013年美国CEO拉里·迈耶为了解决这个课题，招聘了一些经验丰富的美国设计师，着手优衣库的美国本土化，奈何还是亏损。
2014年美国的赤字幅度与去年持平。7家店到25家店，幅度持平说明亏损金额在扩大。
2015年财报：美国一年的新开店17家，店铺数急速增加，优衣库品牌还没有在美国市场被认可，销售额的计划持续未达标，事业的赤字幅度与前一年相比扩大。
25+17，店铺数量42家，美国优衣库店铺的减损损失33亿日元（约2亿元）基本到了柳井正可承受的临界点，于是2015年财报中出现“最重要的问题是消除美国优衣库赤字”，于是美国CEO又换人了。
以上是优衣库美国市场的第三阶段（2013～2016年），用的还是柳井正的三板斧，只是将「多店」的任务交给美国本地人，拉里本质上是个替考的枪手，做题速度很快，考试分数很低。
多店的规模效应失灵之后，柳井正又切换成大店模式，2015年10月，美国中西部4000㎡的优衣库旗舰店芝加哥密歇根大道店开业。
2016年，美国优衣库第四任CEO泷宽志上任，当时的产品方面，已经有了保暖内衣、超轻羽绒服、开司米毛衣等爆品，品牌已经喊出了LifeWear服适人生的口号，美国电商销售占比20%......
在这样背景下，泷宽志提出一家店一家店的提升业绩，推行了一系列的店铺运营改革措施：
1、提高服务水平，强化店长的管理能力；
2、提升店铺员工每天的工作效率；
3、进行库存控制；
4、进行角色改善（岗位调整）
5、商品构成重新评估（商品结构评估）
泷宽志的店铺运营改革卓有成交，并从2017财年开始在加拿大开店，一切都在向好的方向转变，他又在开店策略上有了一些新想法：
1、销售低迷的郊外向大城市购物中心转移；
2、考虑去美式休闲发源地旧金山和洛杉矶开店；
3、优化移动电商及配送时间，扩大电商销售额。
2017年8月期，美国优衣库事业开始步入正轨，亏损减半，艰苦奋斗之后，终于看到了曙光。2018年8月期，美国优衣库亏损再次减半，预计2019年8月期将转为盈 利。
以上是优衣库美国市场的第四阶段（2016～2018年），柳井正将美国车飙到沟里，来回三板斧失灵之后，才将车钥匙交到一位老司机手里，泷宽志花了2年时间将车开回了正轨。
按照柳井正之前卸磨杀驴的经验，车开回正轨之后就要赶司机下车了，不知道什么原因，这次没有，而是给他配了个副驾驶Co-CEO，下面这位；
Co-CEO是共同执行官，也就是双CEO机制，本质上是柳井正收回美国市场权力的傀儡人物，就像皇帝派出去监军的公公。
2019年8月期，泷宽志主导的加拿大市场，店铺数量达到11家，加上美国市场的51家店，北美市场销售1050亿日元（约60亿元），其中电商是关键，占比约25%，大尺码和半定制是电商新服务。
2019年北美市场虽然还没盈 利，亏损却大幅减少，泷宽志提到美国房租高，商场变化大，要慎重选店，并且做好房租谈判。这一年优衣库总销售达到22905亿日元（约1400亿元）：
在泷宽泽的多年经营下，北美市场即将盈 利之际，新冠病毒在美国爆发，2020年美国优衣库计入了减损损失，亏损金额很大。
2021年8月期，销售额收入为21329亿日元 北美全年赤字幅度减半，电商销售占比达到40%，线下店铺中，全球优衣库销售额高的店铺，是美国纽约第5大道店和纽约SOHO店。
柳井正认为：“今后的事业扩张体制已经完善，2023年8月期以后要在的全球大幅加速开店，以全球第一 品牌为目标加速成长。”
以上是优衣库美国市场的第五阶段（2018～2021年），柳井正将下放的权力往回收的阶段，遇到疫情打击，双CEO之间如何博弈，老司机是否还握着美国车的方向盘？都不得而知。
那么疫情过后，美国市场就能大爆发吗？
三、为何做不好美国市场？
优衣库在亚洲市场攻城略地，基本没有市场培育期，第一年就盈 利，而美国市场折腾了17年，还是无法盈 利，这是为什么呢？
一位朋友说是国力，他说：“日本比美国弱，日本品牌在美国的生意就不好做；比亚洲国家强，在亚洲的生意就好做。”
我认为没有这么简单，决定看看优衣库的老师GAP在美国的情况，GAP旗下有两个休闲品牌，分别是GAP盖璞和Old Navy老海军， 近十年来，2个品牌
在北美市场的店铺数量如下：
（北美：美国+加拿大）
GAP作为美国本土品牌、优衣库的老师、休闲品牌的标杆，十年时间，本土店铺数量从2059家下降到1772家，下降14%，这说明美国的休闲装消费需求在逐年降低。
美国本土休闲品牌霸主GAP，最近十年的店铺规模都在萎缩，一个外来休闲品牌UNIQLO优衣库，怎么可能顺利呢？
一个广东人去四川开川菜馆，不可能很顺利，况且本地川菜馆一哥都在萎缩。
那么问题来了，GAP美国本土为什么会萎缩呢？
世界上有2种服饰文化比较强势，一是以GAP和优衣库为代表美国服饰文化（休闲），二是以ZARA为代表的欧洲服饰文化（时尚）
美式休闲的核心品类有T恤、卫衣、牛仔裤、休闲裤、毛衣、羽绒服等，欧洲时尚的核心品类有衬衫、连衣裙、针织衫、西装、风衣、大衣等
若是以前，「欧式」与「美式」是两套完全不同的服饰文化体系，彼此泾渭分明，近些年正在走向融合和分工。
先说服饰文化分工，有个日语流行语叫“优衣库见光死”。优衣库并不会将Logo印在衣服上，你怎么知道那是优衣库呢？答案是：休闲服
优衣库在日本做得太好，市场份额达到10%，日本人直接将休闲服等同于优衣库，日本人所说的“优衣库见光死”约等于“休闲服风光死”。
这说明，在日本人的认知里，休闲服 = 优衣库 = 非社交服饰，属于不见人时穿的衣服，穿出去见人就会“见光死”。
消费者将美式休闲服定位为非社交服饰，这就是第一种服饰文化分工，今天说3种：
第1种服饰文化分工——美式休闲 = 非社交，
第2种服饰文化分工——Logo品牌 = 社交
第3种服饰文化分工——欧式时尚 = 社交
优衣库 = 休闲 = Gap = 非社交
再说服饰文化融合：
1、欧洲品牌在美国发展，欧美融合，美国人往欧洲品牌转移消费，在美国市场上，Zara在扩大、Gap在萎缩。
2、美国品牌在欧洲发展，欧美融合，欧洲人吸收美式休闲之后，弃之如敝履，在欧洲市场上，Zara在扩大，Gap在萎缩，萎缩到快要退出欧洲了。
消费者决定服饰文化的走向，近十年来，GAP美国的萎缩 + Zara美国的扩大，意味着美国客人在转移消费，从美式往欧式转移。
有个典型例证是SHEIN，美式优衣库用了37年干到160亿美元（2万多亿日元），欧式SHEIN用了13年就干到160亿美元，SHEIN北美可能超过100亿美元，优衣库北美才6亿美元，由此可见美国人消费转移的冰山一角。
美国市场休闲服萎缩，休闲品牌优衣库在美国逆势而行，动作越大亏损越多，即便是马斯克出来给GAP站台，也改变不了美式休闲萎缩的命运。
优衣库死磕美国市场，好的结果是在盈亏平衡线上跳舞，最可能的局面是在血亏与减亏之间摇摆。
不是蝴蝶飞不过沧海 ，而是太平洋那边已经没有了等待。
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