新兴际华集团有限公司(以下简称集团公司)党委以巨大的政治勇气全面推动改革，激发企业的活力动力，改革是全方位的，也是深层次的。集团公司始终聚焦企业的本质与使命，深化改革激发组织和员工的活力。以国企改革三年行动为抓手，加强改革顶层设计，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，以“明知山有虎、偏向虎山行”的勇气，坚定不移把改革推向前进。
推动专业化整合取得了明显成效
面对集团公司各个板块同质化严重等问题，集团公司自2006年以来大力推进横向联合、纵向协同、专业化整合，推动更多资源要素向优势单位、优势领域集聚。先后对114户企业进行了产权划转、托管、资产处置等多种方式调整，占集团公司企业总户数近一半，历史性实现“主业归核、资源归集、产业归类”，搭建完成了“531”产业布局，实现了“一业一企、一企一业”的专业化运营管理，整体产业结构更趋合理，各板块的竞争力进一步增强，综合盈利能力得到提升。铸管股份、际华股份品牌竞争力逐年提升。集团公司吨钢盈利能力位居行业第一阵营。与此同时，积极践行“走出去”战略，国际化业务进一步拓展，中新联立足“买全球、卖全球”定位，聚焦能源进口业务，服务国家“双循环”战略及“一带一路”建设，全力保障战略资源供应链安全稳定，连续多年专项进口业务量名列央企前茅。
推动企业退出盘活机制建设取得了明显成效
曾经面对亏损企业户多面广等问题，集团公司建设了“一个通道、两个平台”，树立了“减亏也是增效”的理念，建立了资产处置经济责任考核体系，推动平台企业主动作为、加快专业化建设。成立资产经营公司作为资产盘活平台，将长期闲置的资产划转注入、委托管理，秉持“无创新不开发，无创新不设计”理念，按照“一企一策”的原则加快盘活，累计盘活资产、避免损失40多亿元。同时改组新兴重工作为企业退出平台，将26户长期失血、无法继续经营的企业划转注入，进行集中处置，目前已完成18户企业处置目标。集团公司党委充分发扬斗争精神，对困难企业治理、“两非”资产处置等事项提级管理，坚持市场化、法治化原则，坚决还原企业市场主体地位。
推动中国特色现代企业制度建设取得了明显成效
全面贯彻“两个一以贯之”，充分发挥党委把方向、管大局、保落实的重要作用，把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。制定了治理权责清单，实现专业化和差异化管控。充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的重要作用，董事会实现应建尽建，外部董事占多数，董事会制度体系基本形成，在落实经理层成员选聘权上，对二级公司经理层进行分类管理。所属企业上榜“国有企业公司治理示范企业”。充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的积极作用，建立各级董事会向经理层授权的管理制度，设置了若干个审核委员会履行重要事项决策前的论证与审核工作职责。
推动三项制度改革取得了明显成效
集团公司以三项制度改革为抓手全面破冰破局，以经理层任期制和契约化管理为特征的新型经营责任制基本建立，144户应推尽推企业涉及的449名经理层成员已全部签订《聘用协议》和《经营业绩考核责任书》。截至目前，各级企业推行员工公开招聘和全员绩效考核实现了全覆盖，实施末等调整和不胜任退出的管理人员占比达到6.1%，较2019年提升了4.2个百分点。运用上市公司股权、超额利润分享对关键岗位核心人才进行中长期激励，启动创新领域跟投试点工作，探索科技型企业股权或分红激励、员工持股。坚定不移实施“刚性考核”，强化考核评价结果兑现和运用，企业领导人员收入差距持续拉大，真正做到了薪资能增能减、干部能上能下。
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