“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望。从现实的角度来说。生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。市场动态反映不及时。企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走。
厂家之所以管不好经销商，问题主要是出在四个方面
一、对经销商的了解远远不够
世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。或者说是相当然的来看待经销商。许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如:
厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。
厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。
厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。
厂家希望经销商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而经销商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成经销商自己的利润了。
厂家认为创新是企业发展的灵魂，所以不断的在产品和营销模式上进行创新，而经销商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑，更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品。
厂家是按照趋势在做工作，例如行业发展趋势，市场变化趋势，市场空间容量等等，并以此趋势为工作的指导方针，而经销商是按照结果在做工作，这个结果往往就是这个月打算赚多少钱，这个季度打算赚多少钱，今年打算赚多少钱等等，在确定结果的前提下，再来确定当前的发展目标和收益取向。
另外，厂家中接触经销商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与经销商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而经销商老板则是完全意义上的老板;厂家一线业务人员的受教育程度普遍比经销商老板要高出不多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比经销商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，例如这样的例子还可以举出很多，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。
换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，经销商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。
二、只关注经销商的前台，基本不考虑经销商的后台
从厂家的高层，到厂家的一线业务人员，对经销商的关注点，基本上是集中在自己厂家产品的销售状况，由于延伸开的相关问题有:
经销商对本厂家产品的关注程度;
销售计划的进展情况;
本厂家市场费用的使用情况;
本厂家产品在渠道和终端的表现情况;
其他同类厂家是否在试图挖撬现有经销商;
本厂家产品在经销商处的库存和调货情况;
以上这些问题，我们称之为厂家与经销商之间的前台问题，其实，这些问题的利益出发点都是站在厂家的角度上，核心是为了厂家的利益最大化，而很少去考虑经销商自身的利益问题，或者说把经销商的利益问题单一化了，认为自己厂家的产品就是给经销商带来了利益，其实，经销商的利益一定是整体上的，是带有全局性的，而不仅仅只是通过经销
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