争霸运动服饰市场
在“奥运经济”的推动下，中国本土运动服饰企业开始向国际品牌发起进攻。三大运动服饰巨头李宁体育、安踏体育和中国动向选择了不同的发展策略。业务模式上，李宁体育与中国动向采用“轻资产运营”，安踏体育则是“垂直整合”；产品定位上，中国动向瞄准“运动、时尚、性感、品味”的差异化产品，李宁体育定位于高端专业运动市场，安踏体育则定位于中低端市场；市场推广策略上，李宁体育和安踏体育采用赞助体育赛事以及体育明星代言的策略，中国动向走的则是“流行时尚”的推广路线；销售渠道上，李宁体育和安踏体育主要依靠扩张经销商数量，而中国动向则借助与零售巨头和主要经销商的“资本合作”扩展销售渠道。不同的发展模式产生不同的财务效果，目前来看，安踏体育收入增长最快，中国动向盈利能力最强，李宁体育运营效率偏低。
2001年7月，北京赢得2008年奥运会举办权，大大提高了国民对运动及健身的兴趣与关注。据统计，在中国举办的体育活动数目，由2001年的25160次增加至2005年的44762次。体育事业成为中国经济发展的一个新焦点，而运动消费日益成为消费的新热点。可以说，奥运会为中国的运动服饰行业缔造了黄金(204,-4.59,-2.21%,吧)机遇，造就了一个高速成长的体育用品消费行业。
运动的普及与重视健康时尚的趋势带动了中国运动服装产品的需求。从2002年起，中国运动服装市场一直以两位数的速度增长。根据独立体育市场推广及顾问公司Zou Marketing的市场调查，2006年，国内运动服装市场的销售收入约为38亿美元，预计2009年将增长近两倍，达到72亿美元，年复合增长率为23.3%；预计2009-2012年增速仍保持在20%左右，2012年的市场规模将达到120亿美元。
本土运动服饰企业落后国际品牌
从1994年到2003年，李宁体育是占据国内市场份额最大的体育用品公司，但2003年、2004年先后被耐克、阿迪达斯超越，目前耐克和阿迪达斯占据中国运动服饰市场份额的前两名。根据Zou marketing的市场研究报告，目前国内有接近100个运动服装品牌，其中15-20%为国际品牌，却占据着约45%的市场份额，而数量上占绝大多数的本土品牌仅占据约55%的市场份额。而从各品牌的市场占有率来看，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、Kappa分列前5。
继李宁体育2004年在香港交易所、鸿星尔克(BR9.SI)2005年新加坡交易所上市后，另外两家运动服饰企业安踏体育、中国动向2007年7月和10月相继在香港交易所挂牌上市，且都获得了超过100倍的认购。紧随其后的是已经进入上市前缄默期的另一家本土运动品牌—特步体育。借助“奥运经济”和资本市场的力量，中国本土运动服饰企业能否成长为耐克一样的国际品牌呢？中国本土三大运动服饰巨头李宁体育、安踏体育、中国动向选择了各自不同的发展策略。
李宁体育与中国动向“轻资产运营”，安踏体育“垂直整合”
如果以1988年中国匹克和1989年李宁体育建立运动服装品牌为起点，过去20年间，中国本土运动服饰企业在快速前进的过程中，发展出两类不同的经营模式：
第一类以张扬品牌的李宁体育以及脱胎于“李宁系”的中国动向为代表，它们学习耐克，用“轻资产运营(虚拟经营)”的方式，试图通过品牌的号召力来调度生产、整合渠道，进而控制市场。第二类是以安踏体育为代表的晋江系本土运动服装品牌，它们以批发、制造起家，然后逐步转向品牌导向。它们拥有一定的生产能力，采用“垂直整合”的模式，以快速反应来应对市场或渠道的需求变化，同时凭借成本优势渗透到二、三线城市，获得更大的市场空间。就品牌数量而言，这一类型至少占据中国本土运动服装品牌半壁江山。
“轻资产运营”模式在上世纪70年代由耐克公司首创。耐克从上世纪70年代起将生产全数交给日本和西欧的厂商；到了80年代，其生产进一步被外包到韩国、中国台湾、中国内地和印度；而在上世纪90年代，耐克致力于打造东南亚产地。从生产基地的不断变化中可见看出，耐克对全球生产成本变化的反应非常迅速，通过将生产环节外判给其他厂商，耐克自身可以集中于设计开发和市场推广业务，这样可以将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。有了耐克成功的印证，“轻资产运营”如今已成为运动服饰行业普遍的经营模式，各大品牌均已采用，而李宁体育、中国动向也是坚定的跟随者。
与“轻资产运营”模式不同的是，安踏体育在福建有5个生产基地。2006年，安踏体育在晋江市的自有生产设备共生产了约890万双鞋类产品，占当年鞋类总产量约75.4%，由于安踏体育大部分产品自己生产，因此能够控制从产品设计、开发、制造、向分销商销售以及营销制成品的几乎所有营运阶段，这一模式被称之为“垂直整合”。与李宁体育、中国动向资产结构不同的是，安踏体育在生产设备占用了企业部分财务资源，非流动资产比例明显高于前者
中国动向瞄准差异化产品，安踏体育定位中低端市场
中国动向尽管沿袭了“轻资产运营”模式，但在产品的市场定位方面却走出了一条有别于李宁体育的差异化路线，即在保留Kappa品牌体育运动内涵的同时，融入时尚化、休闲化元素，将Kappa品牌定位于“运动、时尚、性感、品味”，避开国内外体育巨头短兵相接的“专业体育”用品市场。这也是中国动向得以成功的关键所在。有体育用品行业分析人士表示：“耐克是卖给那些真正喜欢运动的人，Kappa是卖给那些假装喜欢运动其实是追求时髦的人。”此外，在产品组合上，中国动向侧重于更能展现个性的服装产品。因为服装产品毛利率通常高于鞋类产品，这就为中国动向保持较高的盈利能力提供了基础。
李宁体育和安踏体育在市场定位差异化方面要逊于中国动向，依然走的是专业运动品牌路线，但二者之间仍存在区别。从2003年下半年开始，李宁体育将自己品牌推广的轴心由中低端转向高端专业体育用品市场，与长期盘踞在高端体育用品市场的耐克和阿迪达斯正面对决。而安踏体育则定位在中低端市场，产品的平均售价和毛利率远低于中国动向和李宁体育，销售点以二线及三线城市为主。在产品组合上，李宁体育和安踏体育的鞋类和服装产品比例较为均衡，不过安踏体育更侧重于毛利率较低的鞋类产品。
安踏体育定位于低端市场，不失为明智之举，这样既避开和耐克、阿迪达斯、李宁等高端品牌正面较量，又可以发挥“垂直整合”业务模式的成本优势直接拓展市场空间更为广阔的二、三线城市，同时由于“轻资产运营”类企业并不具备成本优势，因此在这一市场上能够保持价格优势来应对竞争。
李宁和安踏采用“耐克式”市场策略，中国动向走“流行时尚”推广路线
“轻资产运营”模式的一个重要特征是注重设计开发和市场推广，比如李宁体育的产品研发及市场推广比例显著高于安踏体育(表3)。但是，同样采用“轻资产运营”业务模式的中国动向，市场推广比例却在三公司中最低，这和中国动向独辟蹊径的市场推广策略有关。
运动服饰企业的市场推广策略一般沿袭的是耐克模式，主要是通过赞助体育赛事、体育代表队以及用体育明星代言进行品牌推广，李宁体育和安踏体育都是如此，并且二者的市场推广策略非常相似。例如李宁体育曾先后赞助了1990年以来历届奥运会和亚运会的中国体育代表团，签约国家跳水队等，近年来，李宁体育更是加快了品牌国际化运作的步伐，签约网球选手伊万·柳比西奇、NBA明星奥尼尔等国际体育明星，赞助阿根廷国家男、女篮球队、苏丹国家田径队以及美国国家乒乓球队等；而安踏体育也于2007年分别签约NBA火箭队球员弗朗西斯和斯哥拉，赞助中国男子篮球职业联赛并成为其长期战略合作伙伴，同时二者均非常看重CCTV5的传播渠道。
与李宁体育和安踏体育不同的是，中国动向从来不做电视广告，而且已经退出了运动赞助商的队伍，采用的是流行服饰品牌常用的推广方式：赞助主持人和明星，走纯粹流行时尚的推广路线，例如，中国动向曾花费300万元赞助中国明星足球队。其品牌Kappa则开拓出一种跨行业的联合市场推广模式。2007年6月19日，Kappa与百事开始跨行业战略合作，合作推出的新品Kappa-百事“影舞”系列；此后“东风雪铁龙C2—Kappa品牌联合都市Show”大型路演活动历时一个月，在北京、广州、大连、上海等十大中心城市巡回举行。同时，双方的设计师也开始着手C2车主专有服饰“C2—Kappa炫装”的设计工作，并展开一系列的线上推广、终端促销的立体式联合活动。事实上，中国动向这种推广模式是根据其产品“运动时尚”定位而制定的，由此也大大降低市场推广费用，国际运动品牌推广费用在营业额中所占的比重一般约为13-16%，而中国动向仅占8%左右，有利于提升盈利能力。
李宁体育扩张经销商数量，中国动向借“资本合作”扩展销售渠道
运动服饰企业的销售主要依赖于建立广阔的特许经销商网络。根据公告，李宁体育通过244名经销商经营5301间门店，同时李宁体育在北京、上海及 13个省份拥有375间直营店，门店数总计为5676间，分销网络是国内运动服饰企业中最广的。安踏体育则通过6个地区性营运中心，管理39名分销商及4716间安踏品牌特许零售门市。中国动
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