招商银行：“好企业是挖不垮的”

　　支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。

　　在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。

　　朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。

　　“专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。“因为(一些新进的市场和领域)我们不懂。”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。

　　但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。”王万青说。

　　实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。

　　“行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。”王万青说。按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。

　　从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用;而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生就是其中的典型。

　　中层管理者中被挖走的更多。“深发展和平安都是对着我们挖。我们的一个副总经理过去就能做总监，职位升两级，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王万青说，“用马行长的话说，你好人家才挖你;好的企业是挖不垮的;我们也算为中国的金融业发展和改革做贡献了。”马蔚华曾半开玩笑地说，如果中国的大多数银行都有招行人在那里做行长，我们也就成了“教父”了。颇有些苦中作乐的意味。

　　支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。在这方面，招行有一个强大的目标：“131人才工程”，理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理。2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整——例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。{page_break}

　　为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的几十位招商银行总行部室总经理和分行行长们意外地发现，第14期的管理研讨班课程表上添了一门新奇的“时尚、奢侈品与消费心理”课程;更没想到的是，讲师之一是《时尚芭莎》的主编苏芒，灯光一打，投影幕上显示的标题是“时尚的江湖”。他们本来的心理预期是探讨行长马蔚华不久前刚提出的“第二次转型”话题，听到的却是时尚美学、奢侈消费心理。

　　在马蔚华的计划里，招行在未来三年的第二次转型中，要大力发展财富管理等资本需求较少业务，提升非利息收入比重。时尚课程正是转型中的一环。王万青解释说：“安排这种课程的用意主要是，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚。如果领导不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就会在资源和条件提供上得不到足够支持。”

　　轻松话题并非培训的全部。马蔚华亲自提出了绩效管理、产品定价、管理流程优化等11个课题，要求各个副行长分别认领回去进行为期3个月的调研，“不但要发现问题、还要有解决问题的针对性措施”。他在会上还特别强调，调研报告要由牵头部门的领导自己来写，不能让员工代笔。

　　这种CEO培养计划贯穿了招行的各个层级：每年两期的一把手管理研讨班是针对分行行长与总行部室总经理;与清华合作设置的高级领导力研讨培训班是针对分行副行长与总行部室副总经理，侧重于培养储备领导力;针对基层支行行长、高级经理，与复旦大学、人民大学及香港、新加坡的高校有长短不一的培训合作。

　　此外，实践锻炼的重要性也被一再强调。今年8月，招行在全国范围对十几名分行行长做了轮岗调动，“济南的去上海，青岛的到了天津，兰州的到了青岛……这样大范围的轮岗好处是适应不同的环境，另外也防范风险。”王万青说。

　　总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。在分行层面，参考金狮计划模式推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，正在济南与长沙分行做试点。

　　当然，理想状态是金狮和金鹰们长久的留在招行。马蔚华本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。在招行的“倦鸟/眷鸟归巢”计划里，每位临走的离职员工都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。